Работал с одним начальником очень правильного и "простофильского" менталитета. Структура компании была выстроена таким образом, что он по ней всегда оказывался крайним и козлом отпущения за невыполнение плана производства Ему наняли зама с расчетом на то, что через 3 месяца они поменяются местами. Зам был опытным, социально-подкованным и неглупым. И в какой-то момент в конце совещания он выдал изначальному руководителю такую реплику: "Ты вот всё на себя берешь, а не надо так. Вот я работал: Приходит заказ - начальник производства смотрит и говорит - успеть невозможно. Разработать не успеют, детали привезти не успеют - и поэтому отгружено не будет. Подходят к другому сотруднику - тот говорит "Пхе! Тут херня делов". Первого снимают, второго назначают на его место. Заказ конечно же не успевается. К новому приходят и говорят "заказ завален - мы тебя сейчас расстреляем". А он отвечает "А меня-то чё расстреливать? Мне разработать ничего не успели, закупить ничего не успели. Вот с них и спрашивайте". И таким образом и должности зарабатываются и карьера делается! Ты должен выстроить свою работу так, чтобы виноваты были все, кроме тебя!" В бизнес-книгах такого не прочитать. Выслушав это, начальник "пионерского" типа конечно же сказал "ну это же неправильно", и никак не поменял своего подхода. А зам обошел его и двинулся намного выше.

Склад 2000 кв.м. занимается хранением и некоторыми операциями для нескольких селлеров. У него есть три участка: электроинструмент, одежда, и любые случайные китайские товары. Длительность работы - 1 день. Публикуется с согласия заказчика. Смысл работы этого юрлица в том, чтобы принять грузы из Китая, распаковать большие тюки, выполнить приемку, наклеить маркировку со штрихкодами, переупаковать и отправить по разным городам на склады двух крупнейших маркетплейсов. Это назметная работа, но она исправно снабжает нас необходимыми товарами. Запрос был в том, как эффективнее использовать площади, чтобы: Поместилось больше грузов; Упростился процесс работы. Повысился объем работы. Сейчас это 100 000 единиц в сутки, а надо БОЛЬШЕ! Свободного места не осталось - надо добиться уплотнения. Заказчик сказал, что на протяжении полугода у него были различные консультанты по складам, но им не понравилось то, что они говорили. Он хотел один раз всё нормально спланировать, чтобы потом не переделывать. И еще немаловажный принцип - трансформируемость. Заказчики могут меняться и поэтому может появиться потребность в новой трансформации. Поэтому надо постараться заложить возможности под то, чтобы всё было по возможности универсально. Никакого плана помещения не было. Поэтому прежде всего я просто взял лазерную рулетку, перемерил весь склад и зарисовал его в Автокаде. Вот так выглядит участок инструмента. За счет установки стеллажей повышается вместительность площади, а также удобство доступа к грузу. Вообще всё заставить стеллажами пока не нужно - лучше двигаться постепенно. Часть груза удобно пока оставить на напольном хранении, т.к. он слишком тяжелый и габаритный. Установить еще один ярус на существующие стеллажи на участке И помещать на них груз, долго находящийся без движения. Там такой есть, покрытый пылью. Это освобождает площадь напольного хранения и дает 28 кв.м. Новые полочные стеллажи можно ставить уже с такой верхней полкой. Тогда экономия площади будет уже 82 кв.м., но может не оказаться такого количества груза долгого хранения, и не слишком габаритного. Но т.к. это не так и дорого, то почему бы и не поставить сразу. С участком одежды решили пока ничего не делать, и даже вообще даже забыл его отдельно сфоткать. Участок китайских товаров выглядит так Бывает не так просто найти тут нужную коробку. Сначала идет зона приемки. Там всё хранится в больших тюках. Потом зона хранения. Всё это перебирают на столах для переупаковки, которые выглядят так: Вся мебель сделана из поддонов. Потом груз идет в зону хранения и оттуда грузится по городам. Тут лучше поставить не полочные стеллажи, а паллетные. Расстояние между ними поставил такое же как между двумя существующими, но на 100 мм больше для удобства. Их штабелерщик сказал, что ему хватает. Возможно, придется покупать второй такой же электрический штабелер. Зона приемки остается напольной. Заказчику всё это понравилось и теперь ему будет очень удобно договариваться с поставщиком стеллажей - сколько каких покупать и как именно устанавливать. Тут моя рекомендация - ничего не трогать. Иначе всё упадет. Отдельно от всего этого я порекомендовал вложить деньги в ремонт туалетов, чтобы не великими средствами повысить лояльность сотрудников. И в целом для ближайшего осуществимого шага пока хватит. Это должно повысить и объем хранения и простоту оборота груза. Сканеры штрихкодов и термопринтеры у них уже есть. Ведется учет того, кто персонально сколько единиц успел сделать. Я думаю, заказчик всё это воплотит. Отдельно он сказал, что узнал обо мне благодаря тому, что прочитал книгу "Научная мотивация труда. Всё остальное не работает", 2020, Владимир Бовыкин и что она ему показалась странной. Стал гуглить обзоры на нее, наткнулся на мой, обнаружил там, что я тоже задаю автору те же самые вопросы. И не получаю на них ответов кроме "заткнись". Дальше он прочел мне мои книги, где больше понравилась вторая. И статья про Организация мебельного склада окончательно создала желание пригласить меня для работы! Попросили меня найти для них консультанта по финансовым потокам, и я нашел им такого! Что еще почитать: Сокращение персонала на складе

Максим Дорофеев написал книгу про экономию мыслетоплива (джедайские техники) , но он в ней писал исключительно про экономию СОБСТВЕННОЙ умственной выносливости через организацию собственных дел и списков задач. А я всё больше думаю о том, что надо идти на шаг дальше и думать о такой же экономии в масштабах всей компании и экономить мыслетопливо и время не только своё, но и всех окружающих. Именно так каждый успеет сделать больше или один заменит пятерых и поднимется производительность труда. Для этого нужно: Приходить к людям на разговор с четким списком тезисов к обсуждению; Изъясняться простым языком, кратко, четко и быстро (а то есть любители простую тему рассказывать по пол часа); Отправляемые фотки снабжать краткими пояснениями и указателями, чтобы люди не гадали, в чем тут дело; Сначала думать, а потом уже что-то говорить или писать. Был у меня один руководитель группы в проектном офисе, который про мой отчет сказал, что всё в нем написано верно, но написан он уж больно каким-то простым языком. И велел переписать его более бизнесово. Я уже много раз писал о том, что меня бесит академический язык в образовании (столкнулся с этим во время преподавания в ВУЗе ), а также бизнес-язык в руководстве проектами. Все время коллеги просят меня писать посуше, побизнесовее, поофициальнее, потяжеловеснее. Апогей этого - текст чиновников. Его в принципе невозможно читать. То есть в итоге смысла не добавилось, но отчет приобрел больше тяжести на его освоение, то есть для компании стал менее ценным, т.к. отнял больше времени и сил у его получателя. Но зато стал выглядеть более квалифицированно. Я считаю, что эта манера как раз приводит к повышенному расходу мыслетоплива у того, кто читает вашу писанину. И что раз высокие руководители рьяно экономят свое время, то они должны также рьяно экономить и свое мыслетопливо и пресекать манеру писать для них официальным языком. Простота речи должна стать правилом хорошего тона в бизнесе. Например, у Сбера есть стиль "Ясный" для написания текстов для пользователей. И так понятно, что министру так не напишешь. Но люди преувеличивают сферу, где такое невозможно. Я предлагаю требовать от подчинённых, чтобы они так написали именно для вас. Тяжеловесным языком написаны книги прошлого. Они будут забыты. Но зато новые книги начали писать как раз по-простецки. Мне это нравится, я всегда хвалю такой подход в своем блоге. Другой пример был у меня на одном консалтинге. Я проводил его с другом и на него напал какой-то непрекращающийся словесный понос, который длился несколько дней. Каждые 2 секунды он травил какие-то шутки и прибаутки, рассказывал истории из жизни, обсуждал любую ерунду и всё что угодно кроме нашего проекта. Это создает нерабочую атмосферу, снижает темп и концентрацию, расшатывает дисциплину и забивает голову ненужным шумом. Сидение в полной тишине на консалтинге запускает в подсознании мыслительный процесс по поиску различных идей и озарений. Но когда около тебя кто-то постоянно несет поток околесицы, то этот процесс не происходит. Я отсаживался работать в отдельной комнате, но так на проекте тоже нельзя - постоянно надо обсуждать важные мысли и события, происходящие на проекте, т.к. там всё происходит стремительно. После того как я его 5 раз попросил заткнуться, а этого не произошло, то я вышел из проекта, т.к. пребывание там начало доводить меня до белого каления.

Провел индивидуальную консультацию по видеосвязи. Начальнику участка дали проводить обучения по бережливому производству на небольшом заводе по изготовлению деталей на станках ЧПУ, по одному занятию в неделю для всех начальников. И он спросил, как всё это сделать. Вначале надо определить количественные цели всего завода. Пусть их назовет ГД. Хватит трех: например, процент брака, производительность на человека, выполнение плана производства. И всё обучение нужно выстраивать не просто как ✨обучение бережливому производству✨, а крутить всё обучение сугубо вокруг выполнения этих целей. Обязательно нужно сделать, чтобы помимо общих целей завода, у каждого обучающегося начальника были декомпозированы еще и его личные цели (участка). Нужно, чтобы в начале первого обучения туда пришел сам ГД и сказал речь. Что снаружи компании очень неспокойно, налоги только растут и надо подумать как нашему кораблю плыть быстрее. Именно для этого и будет данное обучение. Показатели эти следует распечатать и вывесить на стенде или показывать на мониторе на самом видном месте. Даже если они не привязаны к премиям, всё равно они будут влиять. Людям будет хотеться их повышать. Обязательно объявить, что по итогам обучения будет тестирование. Если люди ждут, что будет какой-то экзамен - то слушают внимательнее. Исходя из услышанных проблем (много брака, много человеческого фактора и невыполнение плана производства, заказы неповторяющиеся, всегда новые), я порекомендовал скорее сконцентрироваться глубже на актуальных инструментах и долбить настойчиво в одну точку, чем по верхам проскакать по всем темам и инструментам бережливки. И для данного завода это: Стандартная работа; Быстрая переналадка; OEE - общая эффективность оборудования. Материала на 3 недели хватит, а там поглядим, куда дальше. Презентации делать из двух источников: инструменты брать из методичек ФЦК (они у них хорошие), но примеры брать прям с вашего завода. Фотки ваших деталей, ваших станков. Ваши проблемы, ваши номера чертежей. Максимальная конкретика. Если в презентации будут фотки из интернета или схематические рисунки ФЦК - люди слушать не будут. Нужно максимальное приближение к вашей конкретике и реальности. После каждого обучения нужно незамедлительно приступать к практической реализации. Прямо на обучении пишем план работ: составить стандарт работы на станке №1, №2 и т.д. Ответственный, срок. Ушли делать. Учитель совместно с ними. Через неделю собираемся - смотрим, что получилось. Пишем новые пункты в план. Обновляем стенд с показателями. Причина брака у них в том, что все заказы разные и всё время происходит человеческий фактор: это забыли, здесь не учли, тут не увидели. Поэтому внедряем чек-листы для оператора станка ЧПУ. Он должен ручкой вписать номер заказа, дату, фамилию. А дальше заполнить показателями все строки: шероховатость. Ищет на чертеже клиента, вписывает в чек-лист, ставит подпись. Материал. Ищет на чертеже клиента, вписывает в чек-лист, ставит подпись. Лист у оператора забирать и сохранять в архиве. Внимательность повысится, человеческий фактор снизится. Если будет косяк - достаем чек-лист и сверяем, выясняем. Всё это часть первой темы - стандартная работа. Чертежи иногда неправильные и если там чего-то нет, то мы узнаем об этом и запросим сразу, а не когда вся партия уже будет забракована. В конце он сказал "Ну, только бы теперь всё получилось". Всё получится только если ТЫ САМ сделаешь так, что оно получится. Само оно не получится. Что ещё почитать: Предотвращение деградации системы после того, как некий проект будет успешно завершен Мой подход к преподаванию в университете Как надо проводить тренинги

ЧАСТЬ 1 Наш клиент – крупное производственное предприятие пищевой промышленности, которое входит в ТОП-20 крупнейших игроков на российском рынке. Компания-клиент специализируется на производстве патоки (2 вида) и сиропа (2 вида). Плановая мощность предприятия на данный момент варьируется в зависимости от продукции, при этом выпуск сиропа по времени цикла в 1,7 раза быстрее, чем патоки (в расчете на сутки). Максимальный расчетный выпуск линии составляет 7000 м3 в месяц. В виду возможного повышения спроса на продукцию (в силу политики импортозамещения) компания планирует запуск второй производственной линии общей теоретической мощностью 12000 м3 в месяц. При этом установка нового оборудования позволит усреднить разницу между скоростью выпуска патоки и сиропа таким образом, что сироп будет производиться на новой линии всего в 1,2 раза быстрее патоки. Департамент продаж предоставил Вам прогноз спроса по видам продукции и цен на ближайшие 2 года. Кроме того, Вы выяснили следующее: отгрузочная цена (сироп) 30 р/м3, отгрузочная цена (патока) 45 р/м3. В 2017 году цена вырастет на уровень средней инфляции за последние 5 лет. Наш клиент опасается, что при увеличении объемов выпуска узким местом станет процесс отгрузки. Вам необходимо проанализировать отгрузку предприятия, оценить возможные риски и предложить варианты решения. Вы провели встречу с представителями департамента отгрузки и выяснили следующие основные моменты: Все продукты отгружаются в жидком состоянии; На рынке перевозок основная масса цистерн имеет кубатуру от 5 м3 до 20 м3, хотя встречаются и цистерны вместительностью до 45 м3, они занимают примерно 7% рынка перевозок; Отгрузка осуществляется с 8 утра до 8 вечера, в одну смену; Количество операторов на каждом участке соответствует штатному расписанию в 95% случаев; По оценке руководителя департамента отгрузки средняя текучесть кадров в департаменте составляет 12%. При этом минимальное время на обучение оператора на различных участках отличается. Для уточнения вы запросили детали в отделе кадров. Операторы на ОТК 1 и ОТК 2 взаимозаменяемы; Время между производством патоки и отгрузкой должно составлять не менее суток согласно ГОСТ (необходимое время до набора нужной консистенции); Профилактическая остановка производства происходит раз в 2 года на 30 дней. Предыдущая профилактическая остановка была 18 месяцев назад; Процент брака, обнаруживаемого на ОТК 1 в среднем составляет 8%. Процент брака на ОТК 2 составляет в среднем 9%. В случае обнаружения брака операция начинается заново, во втором случае примерно 30 мин уходит на промывку цистерны с браком; Директор департамента также упомянул, что финансовые показатели страдают из-за спорадических штрафов за простой машины клиента на территории. Каждый час простоя обходится компании в 3000 р. Простоем считается превышение средне-расчетного времени цикла (оно указано в договоре с клиентом) всего процесса; Также вам предоставили статистику по каждому этапу процесса и динамику основных показателей, включая время переналадки. Отдел транспорта предоставил статистику по отгружаемым объемам за последние 3 месяца с детализацией по кубометрам за январь. Департамент качества и обслуживания предоставил данные по сбоям и простоям за февраль. Финансовый отдел сообщил Вам следующие цифры: стоимость нового парогенератора на участке очистки – 14 млн руб., з/п одного оператора вне зависимости от участка – 1200 руб. / смена. Ваша задача: Построить баланс мощностей производства с указанием структуры простоев; Оценить резерв / дефицит производительности департамента отгрузки; Показать руководству, что является узким местом в процессе отгрузки, если таковое имеется с помощью карты потока создания ценности; Предложить подходы к решению проблемы расшивки узких мест с указанием наиболее применимых инструментов (если таковые необходимы); Предоставить расчет оптимального объема загрузки в м3 на цистерну, с точки зрения эффективности процесса отгрузки; ЧАСТЬ 2 В результате анализа Вы разработали для клиента различные сценарии решения проблемы. Менеджер попросил Вас оценить финансовую привлекательность каждого решения, выбрать лучшее и предоставить свои обоснования данного решения. Ваша задача: Оценить стоимость внедрения каждого решения для клиента; Выбрать одно решение и доказать его инвестиционную эффективность; Предложить подход к реализации проекта (этапы, результаты, продолжительность). Необходимые сведения: Данные качества и обслуживания Данные от департамента отгрузки Данные от отдела кадров Данные от отдела транспорта Данные по продажам Какие еще задачи есть: Задача про золотодобывающую компанию Задача Ограниченное производство Задача про логистическую цепь И ещё много других в оглавлении.

Я был два раза на одном и том же тренинге. Его вела приходящая бизнес-психолог с дипломом психолога. И меня на него записали сначала когда я работал на фанерном заводе в селе республики Коми, а потом снова записали на него, когда работал в Росатоме. Он был по переходу из популярной модели управления "красная" или "волчья стая" (где есть вожак) в менее популярную, но условно следующую по эволюции "группа", которую можно отнести то ли к зеленой, то ли к бирюзовой. Основная канва обучения была в том, что в стае с вожаком основная эмоция это страх. И у людей работает только рептильный мозг, у которого работают только 3 реакции: бей, беги, замри. "думай" в этом списке якобы отсутствует, т.к. из-за ужаса перед вожаком не работает нео-кортекс и поэтому нельзя ничего придумать и создать. Якобы мозг отключается. Этому противопоставляется модель "группа" с переходящим лидерством, где роль вожака свободно и безбоязненно перекидывается между участниками как баскетбольный мяч в зависимости от ситуации. Кто в чем в этой ситуации сильнее, тот и лидирует ту ситуацию. Потом пасует лидерство кому-то ещё. В чем были практические упражнения: 1. Научиться перестраивать способы коммуникации в зависимости от того, с кем общаешься. В принципе, и логично и нет. В больших компаниях правила едины для всех и надо соблюдать бизнес-процессы, а не переворачивать их под каждого. В задании ключевая и очень непонятная информация доставалась рандомному человеку (он так сказать становился единственным на планете экспертом), и надо было найти к нему подход, чтобы он смог объяснить, что знает. Мы провалили это дважды. Два разных эксперта никак не смогли нам передать информацию, которой обладали, чтобы мы ее поняли. 2. Нарисовать дом по описанию. ТЗ дома состояло из множества строк, но у каждого участника было рандомно только по 3 бумажки из этого ТЗ и надо было подходить по очереди к флипчарту и что-то дорисовывать. И нельзя было говорить что-то друг-другу. Но можно было показывать жестами. Я так и не понял, чему должно было научить то задание. Но я был единственным, кто настаивал на том, что это задание тоже было провалено. Потому что одному участницу досталась бумажка где написано "У дома одно окно". Он нарисовал окно. Подходит второй, у него тоже бумажка "У дома одно окно". И он дорисовывает рядом еще одно окно. Я был в шоке от того, что сама психологиня не видела в этом никакой проблемы. Меня это разозлило так, что я сказал, что задание было провалено и дом был построен не по ТЗ из-за ее подхода, а значит с ним что-то не так и возможно надо попробовать по волчьей стае и тогда получится четко. Она просто запретила мне так говорить и сказала, что этот новый подход это как годовалый ребенок, которого надо оберегать. Там было еще много такого. Я просто не понимаю, зачем этот тренинг нужен, если: 1. Если это Росатом. Это никогда не было волчьей стаей, это та самая группа и есть и они родились в том состоянии, в которое она пыталась их перевести. 2. Если корпоративная структура идет всегда от первого лица. Как ведет дела первое лицо так приблизительно ведут себя и все остальные. Подчиненных нет смысла переучивать жить не в стае, ведь вожак не они. Да и спорная это мысль о том, что на страхе ничего не делается. При Сталине вон сколько всего и придумали и построили. Ранний СССР это вообще прорыв, а всё держалось на ужасе и расстрелах. Поздний СССР - это уже группа. А тот период брежневским застоем назвали. Что еще почитать: Расстрелы специалистов по организации производств в 1937 - 1939 г "Русская модель управления", А.П. Прохоров

Эту книгу мне прислали в подарок из издательства, в надежде, что я напишу обзор. Управлению проектами, как и боксу, нельзя научиться по книгам. Нельзя научиться на семинарах в ВУЗах. Знание терминов и нотаций не создаст в вас инициативность, проактивность и настырность. Не научит напоминать людям об их обещаниях. Не научит перепроверять все данные, переспрашивать что-то по несколько раз. Чтобы научиться работать менеджером проектов - надо просто брать и делать, и чтобы у тебя был наставник, начальник, с которым вы ежедневно бок-о-бок работаете и от которого можно всё перенимать. В особенности - личностные качества. Про это ведь не пишут. Дают инструментарий и считают, что этого достаточно. Менеджеров проектов в массовой культуре (в комедийных скетчах и мемах) не очень любят, потому что они всех затрахали. Но автор и пишет, что так и надо и рассказывает, как правильно затрахивать. Кто автор? Создавал Яндекс.Почту, отвечал за стратегическое развитие сервиса и организацию бизнес-процессов. В Mail.ru отвечал за рост операционной эффективности, стратегическое планирование и повышение финансовых показателей. Автор 34 патентов. Получается, что практик. И это очень заметно по его тексту - он интересный и очень концентрированный на смыслы. Профессии менеджера не существовало бы, если бы без него всё работало Чем менеджер-профессионал отличается от плохого менеджера? У хорошего менеджера есть эспертность и проактивность, а плохой плывет по течению, занимает пассивную позицию, работает передастом и пускает всё на самотёк. То есть, передаёт и пересылает какую-то информацию без ее осмысления. "Услышать и передать" - совсем не то же самое, что "Услышать, понять и передать". Базовые, тренируемые навыки менеджера Автор ставит активность менеджера намного превыше его компетенций в предметной области. Настойчивость ставит выше интеллекта. Цитирую: "Пробуй. Ошибайся. Исправляй. Бездействие хуже ошибки " Мемы всегда говорят обратное: Потому что при должной активности компетенции нарабатываются, а при ее отсутствии всё становится болотом. Безинициативный менеджер - это оксюморон. Поэтому тут решительно отвергается тот мем, что Вот, что нужно: 1. Владеть данными Менеджер обязан вникать, быть въедливым и всё перепроверять. Если попросить 10 менеджеров проанализировать результаты запуска, то 8 из них пришлют скриншоты из Яндекс-метрики или таблицу с цифрами, не давая никаких комментариев, а только приписку типа "Всё хорошо. Вот цифры". Это некачественная работа. В то время как правильный отчет содержит краткое описание проекта, цели, собранные данные, выводы, дальнейшие планы и идеи. Сами цифры тоже важны (ссылкой или вложением) для проверки выводов. Необходимо обнаруживать связи, разбирать подоплёку происходящего, искать причины изменений и подавать предложения. Такой анализ - основа для новых идей. 2. Проверять всю информацию Всю. Привычку перепроверять надо формировать и примерять ко всем вводным: ключевые показатели, итоговые отчеты, новости, слухи, цитаты. Данные могуть быть искажены как намеренно так и ненамеренно. 3. Информировать окружение Чтобы обеспечить согласованность действий и вовлеченность команды. Даже если кажется, что никто не просил рассказывать о проектах, сроках, итогах встреч и решениях, то это не значит, что потребности в этом нет. Прозрачность и предсказуемость процессов - одна из базовых ценностей в бизнесе. Менеджера нанимают, чтобы ее обеспечить. Важно не допустить создание информационного вакуума вокруг проекта и изменений в нем. И еще несколько навыков. Самый важный - брать ответственность за проект, за команду, за победы и за поражения. Но это всё тренируемые навыки, а есть ещё необходимые черты характера, которые непонятно как возможно наработать - они просто тебе присущи или нет. Вот эти: 1. Заноза в заднице Это энергоизбыточность и проактивность. Отсутствие стеснительности. Хороший менеджер не просто принимает ответы, а ещё и роет информацию сам. Не просто принимает сроки, а разбирается в причинах, находит узкое место и предлагает решения. Он уточняет детали, следит за ходом работы и ищет способы ускорить процесс без потери качества. Постоянно задает вопросы и не соглашается на неопределенность. Собирать встречи и выполнять задачи, когда этого никто не хочет. Вести их, когда никто не может. Менеджер проектов - это тот, кому всегда больше всех надо. Но при этом всё же иметь мужество закрыть проект, если придется, чтобы не допускать и "эффекта Конкорда". Это когда Франция совместно с Велкобританией долго и мучительно разрабатывали сверхзвуковой, сверхкрасивый самолет "Конкорд". Начали в 1956, первый прототип появился в 1969, а первый коммерческий рейс в 1976. В итоге было построено всего 20 самолетов, из которых удалось продать 14, и то 5 из них на государственные дотации. В 2000 году его сняли с производства, а последний полет был в 2003. Сейчас все Конкорды - в музеях. Весь проект был насмерть убыточным. После этого "эффектом Конкорда" стали называть ментальную ловушку, когда человек продолжает упорствовать в совершенно бесперспективном направлении. Это очень близко к "ошибке невозвратных потерь". То есть, менеджер проектов всегда должен балансировать где-то в золотой середине между губительными крайностями. Ничего не возводить в абсолют: ни упорство ни пораженчество. Всё ставить под сомнение. 2. Организованность Привычка расставлять всё по местам, раскладывать документы, подписывать все файлы. Организованный ум создаёт организованный мир. Я органически не понимаю и не перевариваю бережливцев, у которых у самих в файлах мёд говно и пчёлы. 3. Самостоятельность Умение работать без входящего потока задач от руководства. То есть, желательно генерировать задачи себе самому, находить и решать проблемы до того, как их даже заметили другие. Не ждать готового решения. Если перед тобой проблема, то её устранение - твоя задача. 4. Критическое мышление, но при этом и открытость новому Парадокс экспертности Вникая в цифры, разбираясь в их источниках, сверяя результаты с ожиданиями мы становимся экспертами. Но даже если сначала менеджер аккуратно относится к цифрам и основывается исключительно на них, то со времением происходит замещение. Постановка целей всё больше начинает базироваться на экспертном мнении. Чем эксперт лучше, тем он хуже. Чем экспертнее мнение, тем реже нужны данные для его подтверждения, а значит, экспертность и каждое следующее решение становится слабее. Недостатки книги Написано, что надо уметь восстанавливаться от усталости самостоятельно, а не подкапливать обиды, а потом вываливать их на руководителя. И не выгорать. Но не написано, как этого добиться. Только требование делать это. Но без рецепта - как именно. А это уже скатывание в лозунги. Слишком мало практических примеров. Отсутствует постулат о том, что члены проектной команды - это не квадратики в канбане и не "ресурс" в MS Project. Это живые люди с которыми хочешь не хочешь, а надо налаживать общение, вникать в то, что они говорят, уметь навязать им при необходимости свою волю. Проджект должен уметь быть и нянькой и сержантом и хоть немного разбираться в предметной области каждого члена команды. Основное мясо Приводятся детальные и скучные описания различных схем и методов, воспроизведение которых в обзор не поместится и сокращению они не поддаются. Это описание инструментария -  списки / планы / дашборды / метрики / встречи / синки / стендапы. Но мясо какое-то жесткое и невкусное - я его не дочитал. Вывод Вся описанная деятельность весьма энергозатратная и выматывающая ментально. Поэтому не у всех и не всегда есть силы вникать во всё. И когда у менеджера проекта заканчиваются силы, то он начинает скатываться в инфантильную позицию. Организм у всех разный и ментальную выносливость и успеваемость можно измерить скорее всего только тестом на IQ. Было исследование, в котором ученые установили, что люди с более высоким IQ тратят на решение одних и тех же заданий меньшее количество глюкозы. То есть, тратят меньше сил. Называется " Гипотеза нейронной эффективности ". Это можно объяснить двумя возможными причинами: либо они пользуются более оптимальными способами решения этих заданий (находят эффективные обходные пути), либо их "процессор" просто меньше греется, т.к. он просто сам по себе мощнее. Я к тому, что хороший менеджер проектов обычно просто сам по себе от природы умный, поэтому может переваривать огромный объем информации и не закипать. Но эта книга его еще больше усилит, т.к. если сравнивать с единоборствами, то сначала был просто очень сильный от природы парень, а теперь его еще и приёмам научили. Но и только IQ тоже недостаточно. Менеджер должен обладать волей и силой духа. Без этого будет очень умный скептик, который с места не сдвинется. Полно таких. И обязательно прокачивать экспертность как можно быстрее. Оценки: Повышение общего кругозора: 1/5 Практическая польза: 3/5 Драйв при прочтении: 3/5 Что еще почитать: "Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс", 2017, Максим Дорофеев "Говори на языке диаграмм", 2004, Джин Желязны "Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные", Ицхак Адизес

Предыдущая часть: Повышение объема выпуска фрезерных станков с ЧПУ, этап 1 Запись согласована с ГД. Тут только то, что можно. Это я, Демахин Денис, директор по качеству. Предыдущая часть статьи окончилась тем, что мехцех и сборочный цех больше не могли помещаться в одном месте и выполнять требуемый объем отгрузок. Потому что мы продолжили рыть новые фундаменты под станки: И устанавливать их! Поэтому сборочный цех съезжает в новое место. И я показал в конце статьи свою планировку перспективного цеха. Но тем планам оказалось не суждено сбыться. Он должен был быть перевалочным цехом на время ремонта перспективного. Расположен он был через угол от здания, поэтому перемещение только через улицу. Отсутствие кран-балки и большие проблемы с её установкой из-за низких потолков высотой всего 5 метров, заполненные различными пожарными трубами, кабельными лотками и соседский вентиляцией заставило покупать 3 козловых крана: на 2 тонны; на 5; и на 10 тонн. Я с лазерной рулеткой составлял планировку потолков - где на какой высоте какая труба (на планировке показано зеленым). Потом составлял необходимые высоты этих кранов, чтобы понять по каким маршрутам какой кран сможет перемещаться, а где не пройдет под трубой или между колоннами не впишется по ширине. Вот уже купил двухтонный, собрали (при использовании туры): Третий кран, на 10 т, нужен на улице перед воротами для отгрузки готовых станков PLUS. Просто этот вариант оказался в 8 раз дешевле покупки погрузчика, способного поднять 9-тонный станок. Станок на улицу вывозим на такелажном роботе. Работает он вот так . Для этого улучшаем площадку перед воротами, делаем ее продолжением цехового пола. Кран стоит на улице неподвижно, он намертво заанкерен в асфальт. Он поднимает станок. Робот уехал. Фура без крыши сдает назад и подъезжает под поднятый станок. Тельфером чуть ездим по балке подправляем вправо-влево. Ставим станок на фуру. Крепим станок, фура отъезжает вперед. У других для этих целей есть кран-балка, фура просто заезжает в цех и на нее грузят! А тут приходится выкручиваться. Электричество в новом цехе Очень много ругались с главным энергетиком арендодателя. Например, он хотел жестко ограничить нам потребляемую мощность не более той, что написана в договоре, чтобы мы ему слишком большой нагрузкой не сожгли трансформаторную подстанцию. Но он решил делать это не установкой автомата, а ограничением сечения нашего главного питающего кабеля. Я не знаю, что это за логика такая. Видимо, в его понимании так дешевле что-ли.  Когда я ему говорил про установку автомата, он просто это игнорировал и повторял про уменьшение сечения кабеля. Только ничего, что при такой схеме в случае перегруза, просто произойдет пожар? Т.к. автомат как раз и предназначается для защиты кабеля. Внезапное закрытие удалённой площадки Литьё станин для наших станков у нас было в другом городе. Но совершенно внезапно ту площадку пришлось закрыть. Поэтому мы экстренно собрали все свои манатки и перевезли всё в этот пустой временный цех, устроив в нем склад всего, что оттуда приехало и вообще всего, что никуда не поместилось. Поэтому литьё станин было решено делать тоже в Москве, в заготовительном цехе. Пережили мы эти перемещения и остановку производства только благодаря заделу, благодаря резервным запасам уже отлитых станин, из которых можно было спокойно продолжать собирать станки. В итоге сборка всё-таки переехала и на её месте вот такая пустота получилась На старом месте пока остался склад и сборка 4-х и 5-х осей, т.к. им нужна чистота. Были определены узкие места всех трех цехов на три уровня для их дальнейшего усиления, а также для планирования производства исходя из возможностей узких мест. Разработка нового станка Beavermill PLUS и выставка Металлообработка Параллельно с этим нужно было собрать новый станок для выставки, а он был просто огромен и занимал много места. Поставил я его вот сюда и сделал под него напольную разметку: Потому что несмотря на переезд сборки в новый цех, собирать PLUS надо было в старом цехе потому что: Есть кран-балка на 5 тонн, а одна только колонна этого станка весит 2,5 тонны; Ровные полы; Очень близко находятся инженеры и топы; Близко мех обработка; Близко склад. С учетом сжатых сроков очевидно, что удобнее собирать здесь. Выглядел он, конечно, монументально! Не говорите потом, что у нас только шильдик перебивают! В итоге выступили на выставке в полном объеме! Здесь появилась дилемма В каком цехе всё-таки разворачивать сборку модели PLUS? В механическом цехе помещалось одновременно максимум 3 шт. И было многое удобно. Не нужно было бы покупать 5-тонный кран. Зато при размещении в сборочном цехе там помещается одновременно 4 шт и сборка разных моделей станков не разрывается на 2 цеха, а делается в одном помещении. Выбор не из лёгких. В общем, решили собирать в новом цехе. Но я бы лучше оставил их сборку в мехцехе (как на фото). За этот месяц подготовки к выставке мне начало казаться, что Бивертех кто-то проклял Тот главный энергетик от арендодателя залил в трансформатор не то масло, в результате чего он сгорел и нас всё обесточилось. И мы недели две сидели на арендованном дизельном генераторе, который периодически почему-то глох, и у нас в рандомные моменты гаснул свет. Но это пол беды - самое ужасное когда на середине программы обесточивается портальный фрезерный станок и деталь скорее всего от этого забракуется, инструмент может сломаться, а еще его потом настраивать нужно будет около часа. Точно также у нас в рандомные моменты раз в 2 часа отрубало интернет, т.к. сервер был запитан от гиблой трансформаторной подстанции. Когда электропитание всё-таки удалось восстановить, бросив перемычку между нормальной ТП и сгоревшей, которая работала в пол мощности (т.к. в ней остался только 1 трансформатор из двух), то электричество всё равно продолжало отключаться раз в 1 или в 2 дня, т.к. кто-то из многочисленных арендаторов потреблял мощности больше, чем ему было положено, и сеть периодически не выдерживала. Перед единственным входом в наш новый цех арендодатели раскопали яму для замены труб. Вон на ней ещё снег лежит. Места хватало, чтобы аккуратно перевозить станки на погрузчике по краешку. Но яма только разрасталась, т.к. раскопки показывали, что трубам хана и надо рыть еще шире. И вот в какой-то момент отваливается и падает в яму 8-тонный кусок асфальта, по которому мы до этого ездили: Здесь мог лежать ваш погрузчик со станком вместе. Вытаскивание его оттуда: Это уже как тот мем: Меня всё-таки заставили сконцентрироваться на качестве. Но как? Да просто поотнимали у меня всю остальную работу. Сейчас один из моих проектов состоит в том, что я курирую весь контур качества станков: ошибки, жалобы, любые несоответствия выявленные при производстве и эксплуатации, в том числе эстетические. Связываю повторяющиеся инциденты между собой, назначаю ответственных за предотвращение повторения, чтобы ничего не потерялось и не забылось и было учтено в новых версиях чертежей. Ценой собственного рассудка перенаправляю в нужные русла потоки всего плохого и негативного, что происходит в Бивертехе. Свёл всё это в “атлас дефектов”, по которому видно, на каких узлах станков больше всего инцидентов, а это направляет приоритет разработок наших инженеров. Продолжаю улучшение самой этой системы. Весомость каждой проблемы будет перемножаться еще на 2 коэффициента: Первый зависит от частоты повторения (от единичного случая до того, что это встречается на всех станках). Второй зависит от того, где именно обнаружен дефект. Если в начале цепочки - это хорошо. Если доехало аж до клиента, то это тревога высшей степени. Вывод В итоге средний объем отгрузок по отношению в первой части статьи увеличился с 3 до 5 станков в месяц. А надо было в 5 раз :-( Обновлено от 26.12.2025: на эту дату средний объем отгрузок увеличился до 8. Огромное влияние на эффективность и скорость сборки станков, а значит и количества отгрузок - содержится в степени проработанности конструкторской документации. Чем она совершеннее - тем проще, быстрее, и безошибочнее будет собираться каждый станок. Немцы и японцы собирают станки отлично, в большей степени потому что за долгие десятилетия прошли десятки и десятки итераций проработки конструкторской документации и релизов новых и новых сборок. Поэтому со временем, по мере проработки, по мере устранения и предотвращения повторения ошибок и улучшения качества, эффективность производства неуклонно растет. Нужно всеми способами способствовать этому. Чтобы сделать прорыв, этой компании нужно мобилизовать больше ресурсов. Нужны деньги на нормальные цеха, нужно больше неснижаемого остатка покупных компонентов и задела и больше сотрудников. Нужно больше оборотного капитала! Нужно, чтобы на сборке всегда было из чего собирать, чтобы всегда всё было в наличии. Хронометраж показал, что 90% простоев в работе над станком - это ожидание чего-то, что находится в дефиците. И тогда рабочие переходят на другой станок, а этот стоит. Это следствие отрицательного количества запасов. Их надо повысить. Всё, ждите новых выпусков! Впереди большие дела! Что ещё почитать: Вакансии Бивертеха Повышение объема выпуска фрезерных станков с ЧПУ, этап 1 Как я занимался ликвидацией огромного очага африканской чумы свиней

Автор Имеет весьма жесткие принципы управления компанией и абсолютно лишён той самой зеленой модели управления "Про людей" . Он уверенно занял позицию на стыке между красной моделью "Про себя" и синей "Про систему". Он призывает люто требовать от сотрудников, а не только умасливать их в надежде, что они начнут работать. Автор картинки - Наталия Стенина Автор презирает управленческие навыки, ставя перед этим термином еще слово "мифические", и превозносит только технические навыки, способности решать вопросы самостоятельно, способности лично заменить любого из своих сотрудников. Книга написана крутым разговорным слогом без всяких эвфемизмов. Автор в выражениях не стесняется. Что по книге Материалы начинаются с того, что автор разносит образование MBA и бизнес-литературу, написанную профессорами, не имеющими практического опыта. Дескать, там учат тому, что управленец должен только лишь: Собрать команду; Поставить подчиненным амбициозные цели; Мотивировать на их выполнение; Делегировать, делегировать, делегировать и делегировать. Но это алгоритм работы заказчика работ, а вовсе не их руководителя . Ну типа, это любая обезьяна может. И в чем ценность такого руководителя с дипломом MBA и зачем он нужен подчиненным, и почему бы им не открыть свою собственную фирму без него - для автора загадка. Ну а кроме того, у автора есть еще парочка неприятных вопросов к руководителям из элитных школ бизнеса: Как не специалист сможет оценить квалификацию специалиста при приеме его на работу? Природная интуиция тут не поможет. Как он сможет его контролировать? Но при этом всё же критикует однобоко и учитывает не все нюансы. Потому что иной раз персоналу действительно нужен начальник в качестве протеза воли, который просто будет заставлять, мотивировать, принуждать. Погонщик с плетью. Эта функция тоже стоит своих денег. На то и щука в реке чтоб карась не дремал. А вот задача настоящего руководителя - это создать технологию , а потом тиражировать её. То есть прописать для каждой должности понятный алгоритм ДЕЙСТВИЙ, по которым они будут достигать результата. Причем, автор настаивает, что делать это должен сам собственник лично. Ну или ему может кто-то помогать, но возглавлять должен всё равно сам. Потому что ни один из его наемных сотрудников не будет в этом заинтересован, т.к. наличие технологии снижает их политический вес и власть перед собственником и незаменимость . И поэтому данная работа будет саботироваться, имитироваться и бесконечно откладываться. Сотрудники сделают всё, чтобы технология никогда не появилась. Потому что хотят, чтобы всё держалось лишь на их личном ремесле. В книге не дается алгоритма, как именно писать технологию. А вот в моей книге как раз разбирается если не как создать с нуля, то по крайней мере как описать ту, которая находится только в голове у сотрудников. Ну и по ней же можно и создать новую, если вы ее уже придумали. А тут есть только пять требований к качеству технологии, но не метод их достижения. IQ-тесты Айзенка Автор ну очень длинно нахваливает IQ-тест и люто рекомендует тестировать им принимаемых на работу сотрудников. Потому что доказано на статистике, что он в отличие от других тестов способен действительно предсказывать будущий успех в работе. Он именно для этой сугубо практической цели и разрабатывался. Всякие там психотипы ничего вам не дадут. Вам нужно простое сито. Найм сотрудников Да, автор естественно катком проходится по профессии HR, расписывая их тотельную бесполезность и вред для компании. Потому что они не способны правильно оценить квалификацию нанимаемых технарей. Это может сделать только непосредственный начальник. Но зато они могут заметить странности в поведении и какие-нибудь недостатки. Однако ж очень одаренные люди как правило имеют их. А не имеют недостатков как раз серые птички, способные только составить красивый отчет. В результате этой деятельности гениальные индивиды, способные совершить прорыв для компании, отсеиваются HR-ами и даже не попадают к потенциальным начальникам. В США как-то раз сделали эксперимент. Председатель правления взял 40 самых ценных, перспективных и опытных сотрудников компании, заменила в них имена и разослала собственным же HR-ам. Они обладали навыками, соответствующими той работе, которую они «хотели получить», но вместе с тем они были весьма неординарны. Среди них были лидеры неформальных организаций, психологи-клиницисты, преподаватели медитации. Некоторым довелось пожить в ашрамах. Ни один из "кандидатов" не оказался даже приглашенным на собеседование. Кадровые агентства тоже идут в переработку, т.к. за ваши же деньги натаскивают феспалм-кандидатов пройти ваше собеседование и получить свои комиссионные за то, что вы наняли того, кого они нашли. Дальше пойдут интересные цитаты Найм студентов 1. Где пасутся толковые новички? В вузах. Только не надо воспринимать институт как место, где студентов реально чему-то толковому учат. Считать выпускника с дипломом уже готовым специалистом не стоит. Это, в лучшем случае, лишь заготовка (правда, с дипломом, что повышает самомнение этой заготовки и на самом деле только мешает процессу доведения вчерашнего студента до ума). Мы будем использовать вузы как определенный клуб, все-таки наиболее путевые молодые люди идут не в ПТУ и техникумы, а именно в институты. Для зачисления в институт им надо выдержать определенный отбор в виде экзаменов. Поэтому вуз - это место, где компактно тусуются молодые люди, в среднем, более умные, чем те, что просто расхаживают по улицам. 2. Какие вузы более предпочтительны? Жестких ограничений нет. С технарями работать проще, чем с гуманитариями. Избегайте элитных юридических и экономических вузов. Их выпускники знают столь же мало, как и все остальные, но ожидают окладов, в два-три раза превышающих здравый смысл. 3. На каком курсе нужно ловить будущих работников? На 3-4 курсах, не позже. Раньше — бесполезно, позже - опоздаете. Наиболее толковые студенты к выпускному курсу уже четко знают, куда они пойдут работать. Значит, если мы повторим типовой алгоритм набора кадровиков: выступить одновременно перед целым курсом выпускников с призывом попробовать свои силы в штате вашей компании, то никогда не получим самых лучших. Вы сумеете зацепить только тех, кто на самом деле понятия не имеет, куда он собирается идти на работу. 4. Кто и как должен проводить собеседование? С путевыми людьми собеседование проводится один на один. Орлы не летают стаями, увы. Поэтому обращение сразу к целому курсу (якобы чтобы сэкономить время) никакого серьезного эффекта не даст. И общаться студенты должны с главой компании, а не кадровиком. Вы произведете на них лучшее впечатление, чем ваши работники, кроме того, новобранцы должны понимать, на кого именно они работают. Алгоритм действий: 1. Определяем список вузов. 2. Нас интересует 3-й курс. 3. Направляем помощника в вузы, чтобы он договорился с деканатом и получил доступ к оценкам. Если он не сумеет об этом договориться, можете смело его уволить - такой помощник ни на что уже не пригодится. Ничего не скрывайте, сообщите им, что вы собираетесь в будущем брать их выпускников на работу, но отбор предпочитаете делать самостоятельно. 4. Иногда возникают проблемы. Дело в том, что в любом вузе есть разнообразные конторы, которые пытаются торговать выпускниками. Они почему-то решили, что вы обязаны им платить. Очень сомнительно. Посылайте их. В особо тяжелых случаях можно выйти напрямую на студенческий комитет. 5. По ключевым оценкам формируете первичный список кандидатов. При этом заранее наведите справки о том, какой предмет в данном вузе действительно показателен, а преподаватель по нему - честен и принципиален. 6. По оценочным ведомостям составляется первичный список. 7. Через деканат и объявления договариваетесь со студентами о встрече. Выбираете день и приезжаете в вуз. Все, кто действительно заинтересуется, придут. Но беседовать надо все равно один на один. 8. На первой встрече (каждый раз один на один!) вы должны сообщить, владельцем какой компании вы являетесь. Скажите им, что отбираете людей, на которых намерены делать ставку в будущем только лично (это очень льстит самолюбию молодых людей). Четко говорите, что ищете тех, кто обладает значительно более высокими способностями, чем так называемые «обычные» люди. Но это не клуб знатоков, для работы требуется еще и трудолюбие. Скажите, что работать будет очень сложно . Что в процессе отбора выживает лишь один из 5-7, к ним всегда предъявляются особые требования, но они и делают карьеру. На что можно рассчитывать? Если новичок пройдет отбор, то в течение 4-го и 5-го курса ему будет предложена работа по совместительству. Параллельно за эти два года он должен изучить все то, что вы ему скажете, практически освоить работу НА ВСЕХ смысловых участках вашей компании. Прочитать определенное количество книг и проштудировать некоторые базовые пособия. Заодно за эти два года вы сможете понять, подходите ли вы друг другу психологически. Если новичок не потянет, с ним расстанутся мгновенно. Спросите, считает ли он это справедливым, и обязательно дождитесь положительного ответа. Если новичок проявит себя хорошо, по окончании вуза он получит трудовой контракт. Оклад, на который он может смело рассчитывать, составляет ... (здесь не жадничайте, они всегда отрабатывают свою зарплату). Говорите об окладах, разговоры о процентах людей пугают! Оклад должен быть достаточно большим, но полностью «трудовым» и разумным. Например, $1500-$2000. Сразу говорите, что эти деньги он будет получать лишь в том случае, если вы убедитесь, что свою зарплату этот человек в состоянии отработать. Данный уровень заработков можете смело считать гарантированным: или он выйдет на эти суммы, или с ним расстанутся. Либо он станет полноценным работником и будет получать $2000 минимум, либо он будет уволен и получать $0. Предложений поработать за $500-700-1000 НЕ БУДЕТ. Все или ничего! 9. После этого спросите соискателя, принимает ли он эти правила игры и интересны ли ему эти условия. Если новичок попытается торговаться, расставайтесь с ним. Тот, кто способен торговаться уже на третьем курсе, еще ничего не сделав для вашей компании, а просто потому, что он перспективен, слишком крут, чтобы стать в будущем полноценным работником. Пусть осчастливит своим присутствием кого-нибудь другого... Добейтесь четкой фразы соискателя, что ему это интересно. Продолжайте работать только с теми, кто заинтересован, а с людьми, обладающими завышенной самооценкой, расставайтесь. 10. Всех оставшихся тестируйте на IQ по Айзенку. Оставляйте только тех, кто наберет минимум 125 балов. Тестирование проводите обязательно с утра, с соблюдением всех правил прохождения этого теста. Собственно тест может провести ваш помощник. 11. С теми, кто прошел тест на IQ, продолжаете работать. Всем соискателям выдается задание. Например, проработать рынок поставщиков определенного оборудования или сырья. Сделать анализ в течение недели, максимально тщательно и подробно. Толковые справятся, остальные не нужны. Очень важно так подбирать задание, чтобы для его успешного выполнения исполнителю требовалась бы не только светлая голова, но и трудолюбие. 12. Оцените качество выполнения тестового задания. Кто-то ничего не сдаст вообще. Кто-то отделается формальными отписками и «водой». С этими расстаемся. Расстаемся сразу и навсегда, никаких оправданий, никаких вторых шансов... Но некоторые люди, несмотря на то, что им еще совсем немного лет и еще неделю назад они и понятия не имели о данном рынке, смогут его проработать на уровне, превышающим уровень работы ваших матерых снабженцев. Для ЭТИХ людей это совсем не сложно. Именно ОНИ нам и нужны. Имейте в виду, что основной процент отсева происходит именно на этом этапе отбора. 13. Всем, кто прошел отбор, предлагайте работу по совместительству. По нескольку часов в день. Оплата на время этой работы минимальная. И так будет до тех пор, пока человек не станет специалистом. Пока он только учится. Самое смешное, что $300-500 они вполне в состоянии отработать, дело в том, что эти люди за 2 часа в день делают на самом деле больше, чем все остальные за 8. Только вы им об этом, пожалуйста, не рассказывайте... 14. Обязательно за эти 2-3 года заставьте новичка поработать на ВСЕХ смысловых участках вашего бизнеса. Поработать руками, а не только силой мысли. Четко сообщите ему, что от него требуется, чтобы каждый начальник отдела, в котором ему предстоит работать, через некоторое время считал бы его своим лучшим учеником и со слезами на глазах умолял бы его оставить... Вы ждете именно этого. Это не типовая «производственная практика», на которой от студента требуется просто не проспать. Вы ждете работы, и не скрывайте этого. Поэтому новичку нужно не выпендриваться, внимательно слушать старших, шуршать и постоянно спрашивать, чем он может быть полезен. Конечно, вы понимаете, что многие из ваших начальников отделов - люди странные, но задача новичка - всем им ПОНРАВИТЬСЯ. Понравиться своей исполнительностью, своей работой. 15. К моменту окончания учебы в вузе вы получите специалиста, обладающего сквозной компетентностью, с которым вы уже сработались. Он стоит тех денег, которые вы ему обещали. Он их отработает и принесет прибыль. Он готов для получения смысловых заданий и к решению задач, невыполнимых для «простых смертных». Ну, а если вы в этом сомневаетесь, не нанимайте его на работу. Не поленитесь. Хоть раз в жизни сделайте так, как вам предписывается этим алгоритмом, и тогда вы сможете оценить разницу. Возвращаться к старым «методам» не захочется. Иерархия и власть Если конфликт между начальником и подчиненным эскалировался до еще более высокого начальника или даже до собственника, то в таких случаях как правило прав всегда подчиненный. Нужно всё равно из принципа, наперекор справедливости, вставать на сторону начальника, чтобы сохранить иерархический принцип. Не забывайте, что ВЫ - работодатель и ВЫ диктуете условия. Никогда не навязывайте своим людям издевательских условий, но даже не думайте вступать с ними в переговоры на эту тему. Не торгуйтесь. Если люди почувствуют, что вы ведетесь на переговоры, вы будете вести эти переговоры всю оставшуюся жизнь по любым поводам. ИСПОЛНИТЕЛЬ РАБОТ НИКОГДА НЕ ДОЛЖЕН ДИКТОВАТЬ УСЛОВИЙ ЗАКАЗЧИКУ. Требования при приеме на работу (кандидат должен подписать): Руководство компании имеет право на нелогичное поведение. Интересы фирмы ставятся выше интересов наемных сотрудников. Максимально широкий круг обязанностей. Собственность на коммерческую информацию принадлежит фирме. Единственный способ получения прибавки - непосредственное участие в мероприятиях, в результате которых возросла прибыль компании. Руководство компании будет осуществлять тотальный контроль над деятельностью своих сотрудников. Жалобы клиентов - верный путь к увольнению. Все сотрудники нашей компании любят отчитываться и очень трепетно к этому относятся. Готовность к личному исполнению «грязной» работы. Штрафы Коммерческие интересы предприятия должны быть защищены премиями и штрафами. Борьба с дебиторской задолженностью наиболее эффективна лишь тогда, когда допустившие просрочку сотрудники теряют часть своей зарплаты в виде вычетов. Эффективность системы штрафов повышается, если неисправление допущенной оплошности сопровождается не просто стабильным удержанием штрафа, но и увеличением самой штрафной суммы. Примите назад блудного сына В большинстве фирм отказываются принимать назад своих прежних сотрудников - и это большое упущение с их стороны. Ибо терпимое отношение к повторному приему людей дает вам сразу несколько преимуществ. Во-первых, человек, вернувшийся к вам, становится ходячим рекламным агентом вашей фирмы. Он будет убеждать остальных ваших сотрудников, что фирма, в которой они работают, намного лучше всякой другой. Во-вторых, этот человек дает вам прекрасный козырь при подборе кадров. Можете ли вы в разговоре с перспективным специалистом привести лучший аргумент, нежели тот, что сотрудники, увольняющиеся из вашей фирмы, потом жалеют об этом и просятся обратно? В-третьих, служащих, уже работавших на вас, не приходится так долго обучать, как специалистов со стороны. Они, по всей вероятности, с первого дня уйдут в работу с головой. В-четвертых, от таких людей не приходится ожидать сюрпризов. Вы знаете их сильные и слабые стороны. В-пятых, что важнее всего, ваши подчиненные осознают, что вы умеете прощать и забывать. Высшая похвала из уст бывшего сотрудника — его признание, что он хочет вернуться и вновь работать у вас. Ну тут, конечно, очень индивидуальная история. Ну и разумеется она касается только тех, кто ушел хорошо. Каких переходов людей из компании в компанию стоит опасаться Компании делятся на 2 типа: «живые» и «мертвые». Крупные компании-монстры - это «мертвые». Они живут по своим законам. Им банкротство не угрожает. Например РЖД. Может ли обанкротиться? Понятно, что нет. Пока нет альтернативы Ж/Д перевозкам. Как формируется их доходная часть? Повышаются расценки. Даже самые абсурдные и заоблачные проекты оплатит клиент. О потоке доходов можно не волноваться. Общение с этой компанией при отсутствии своего человека иначе как издевательством назвать нельзя. Будете выпендриваться как поставщик или как заказчик, вас внесут в черный список. Пребывание на этой золотой жиле изменяет людей необратимо. ° Карьерный рост при правильном поведении гарантирован. Так же постепенно будет расти и ЗП. Счастливчики дорастут до хлебных должностей, которые позволят им озолотиться на откатах. ° Скоростью роста по карьерной лестнице вы управлять не можете. Пустот в иерархиях такого типа не бывает, поэтому вырасти можно исключительно взамен того, кто пока занимает вожделенное место. Рост происходит благодаря естественному выбытию кадров. Кто-то умер или ушел на пенсию, и его замы стали начальниками, начальник отдела стал чьим-то замом. Попробуете лезть без очереди - вас быстро успокоят. ЗП и остальные блага целиком и полностью (и всегда) зависит от вашего положения на карьерной лестнице. ° И самое главное. Под компетентностью там понимается не наличие достижений, а отсутствие провалов. Допустим, вы работаете в РЖД и отвечаете за некий участок. Это кусок железной дороги. Железнодорожники вынуждены содержать не только дорогу, но и целый микромир. Тех, кто эту дорогу обходит, чистит от снега, охраняет, своих врачей, своих ремонтников, свой автотранспорт. Надо обслуживать, своевременно заменять, чинить и смазывать всю технику и механизмы. На все хозяйство вам выделяют деньги. И вы обязаны в них вписаться. Это, при огромном желании всех воровать, не очень легко. Вы работаете ведь с живыми людьми и далеко не со сливками общества. Они пьют, они прогуливают, хамят и выпендриваются. Они могут «отмочить» вообще все что угодно. Поэтому если на вверенном вам участке лет пять никаких серьезных происшествий не произошло, вы - компетентный руководитель. Главное - вписываться в расходную часть и не допускать катастроф. Никто из них никогда не занимался ДОХОДНОЙ частью бизнеса. Не знает, что это такое, откуда берутся деньги. Это не его профиль. Деньги ему всегда ВЫДЕЛЯЮТСЯ. Максимум, что от него требуется, это иногда продавить в финансовых службах головной организации увеличение сметы, поэтому навыками «толкачей» они обычно обладают. ° Примеры: РЖД, энергетики, Газпром, крупные банки, министерства и уже созданные госкомпании. Но есть и другие компании. Они кардинально отличаются от компаний-монстров: Они ценят совсем другие навыки. Это не отсутствие провалов, а наличие достижений. Предположим, вы работаете продавцом в коммерческой палатке. Если вы не воруете, не ошибаетесь в деньгах и товаре, не опаздываете, вам, наверное, рано или поздно повысят зарплату, но на копейки. Никакой карьеры только на своей исполнительности вы не сделаете. Но если вы притащите нового жирного клиента, опустите поставщиков на скидку, с вами поделятся, вас заметят, на вас будут делать ставку, таким образом только отсутствия залетов для карьерного роста НЕДОСТАТОЧНО. ° Размер зарплат и должности зависят непосредственно от ваших достижений. Приносите деньги, приносите большие деньги - и ваша зарплата может взлететь всего за год. Тянете - и помощников дадут (иногда даже навяжут). • Но перестали тянуть - столь же быстро и мгновенно можете потерять и должность, и деньги. Никакой незыблемой структуры компании здесь не бывает. Человек, сделавший карьеру в «мертвой» компании, вряд ли сделал бы ее (используя те же самые навыки) в «живой». А на человека, привыкшего к темпу жизни в «живой» компании, всегда будут косо смотреть в «мертвой». Вывод Да, это действительно концентрированная смесь бизнес-практики и хитростей от битого жизнью бизнесмена без розовых очков. Что ещё почитать: "Руководитель-эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком", Тимур Гагин, 2008 "Принципы научного менеджмента", 1911 г., Фредерик Уинслоу Тэйлор Оценки: Повышение общего кругозора: 2/5 Практическая польза: 5/5 Драйв при прочтении: 5/5

Я поработал в животноводческой компании всего 2 недели, и до этого никогда в жизни не видел живую свинью. И меня с тремя коллегами перебросили через всю РФ на ликвидацию вспышки африканской чумы свиней (АЧС). Периодически в новостях приходится читать про новые и новые вспышки АЧС. Свиноводы про это подробно не пишут, поэтому придется мне. Потому что с АЧС нужно бороться в масштабах всей планеты. В той локации было: Завод кормов; Завод по убою скота и разделке туш; Завод по утилизации трупов; Племенная ферма численностью 38 000; Ферма А1 численностью 55 000; Ферма А2 численностью 53 000; Ферма Б1 численностью 47 000; Ферма Б2 численностью 43 000; Ферма В1 численностью 50 000; Ферма В2 численностью 2000. Задач на командировку перед нами не поставили. Сказали помогать местным управленцам и самим на месте разобраться, чем именно можем им помочь. Изначально срок командировки был 12 дней. К тому моменту, когда мы сели в самолет, была заражена ферма А2 численностью 53 000 голов. Свиноматки просто начали массово умирать! Руководители отправили пробы с трупов в лабораторию аж в Москву (не стали проверять их в местной по неким политическим причинам). Чума подтвердилась. А это означало только одно - тотальная депопуляция. Нужно убить всех свиней, сжечь трупы и зарыть останки в землю. Потому что от АЧС пока еще не изобретено никакого лекарства, а попытки лечения напрямую запрещены законом (т.к. приводят лишь к дальнейшему распространению). Благо, что АЧС абсолютно безопасна для людей. Пока мы летели в самолете, заразилась уже вторая ферма, А1, где было еще 55 000 голов! Предотвратить ее заражение было крайне сложно из-за того, что А1 и А2 расположены очень близко, через дорогу. А также сразу же заразился завод кормов и завод по утилизации трупов, т.к. на него вывозился падёж, который, позже выяснилось, оказался зараженным. Завод кормов; Завод по убою скота и разделке туш; Завод по утилизации трупов; Племенная ферма численностью 38 000; Ферма А1 численностью 55 000; Ферма А2 численностью 53 000; Ферма Б1 численностью 47 000; Ферма Б2 численностью 43 000; Ферма В1 численностью 50 000; Ферма В2 численностью 2000. Выяснилось, что никакого запаса ресурсов, никакого горючего на случай АЧС заготовлено не было. Не было также и инструкции о том, как действовать в подобной ситуации. Был только приказ от Россельхознадзора о том, что именно нужно делать. Но там не было описано, как это делается. А также из компании давно уволились последние люди, которые занимались ликвидацией очагов ранее. Когда мы прилетели, там уже рыли траншеи для трупов и искали по всему региону любое топливо. Приехали государственные ветеринары, а также военные, чтобы контролировать наши действия и организовать блок-посты. Они привезли с собой 100 бочек напалма, который до этого хранился на складах около 50 лет. Все объекты поставили на полный карантин. Все люди стали жить на зараженных фермах круглосуточно. Если кто-то извне для чего-то попадал на зараженную ферму, тот из нее уже не выходил и оставался внутри на несколько месяцев. Им в этом состоянии платилась тройная зарплата. Вот какие задачи наша группа для себя определила: Контроль фактического исполнения мер по недопущению распространения заражения на остальные объекты. Фото, видео-фиксация всех профилактических действий со стороны чистых и зараженных ферм. Присылаются с каждой фермы и учитываются нашей группой. Разработка и ведение дашбордов. Это презентация к оперативному совещанию, где сведена масса необходимой информации: сколько в каком корпусе свиней живых, сколько мертвых, какого они веса, сколько вытащено на улицу, сколько отвезено на ямы, сколько сожжено, сколько зарыто. Сколько вырыто ям, сколько какого топлива в наличии, сколько топлива в пути и когда будет, сколько осталось яда для смертельных уколов, сколько еще потребуется и к какой дате, скорость умерщвления, скорость вывоза, скорость установки костра, скорость горения, скорость закапывания. Ожидаемая дата окончания. Скорость падежа и других параметров на чистых фермах . Нужно ли найти еще больше техники. Всё это нужно было чтобы сохранять динамику этого проекта, потому что стояло лето, и свиньи очень быстро гнили, воняли и разваливались на части при попытке их погрузки в машину. Ты работаешь спидометром на приборной панели. Индикатором ресурсов в компьютерной стратегии, где игрок - генеральный директор. Расследование причин заражения. Была версия о диверсии. Была версия о заражении через корм. И просто из-за халатности при соблюдении мер биобезопасности. И много других версий. Расчет объема закупаемых дезинфицирующих средств для тройной дезинфекции обоих свинокомплексов. Дополнение регламента по мерам биобезопасности дополнительными требованиями и мерами по контролю исполнения действующих требований. Сбор опыта в инструкцию по ликвидации АЧС. Свиньи дохли СЛИШКОМ быстро, лавиной. Выжившие выходили на улицу сами и там ветеринары убивали их смертельным уколом. Самым мелким разбивали голову об пол, чтобы не тратить на них препарат "Адилин". Ты же любишь животных, говорили они. Иди учиться на ветеринара, говорили они. Это было ошибкой. Надо было дольше оставлять свиней живыми, чтобы они не разлагались. Однако в конечном счете все равно нужно было обязательно всех убить в установленные законодательством сроки (в течение одной недели). Иностранные аутсорсеры выволакивали трупы на улицу, на траву. Еще одной ошибкой было оставление животных в индивидуальных станках содержания. Это повысило трудоемкость их извлечения из-за разбухания и разложения. На фото трупы свиней около корпусов, в какой-то момент их там лежало 25 000 голов одновременно. Еще столько же внутри. На видео с квадрокоптеров новые трупы были белые, а старые уже почернели (т.к. их не успевали вывозить на ямы). А также были огромные лужи зараженной крови, которые пропитывали землю вглубь. Поэтому эту землю мы потом снимали экскаваторами и тоже закапывали в ямах. Несколько десятков тонн потенциально зараженного комбикорма также были сожжены и зарыты. В первом костре сожгли 3000 свиней, по 250-280 кг каждая. Они очень плохо сгорели. Потому что тут была вторая ошибка. Сжигать надо было не в яме, а на открытой местности, и только потом останки сваливать в котлован. И не надо жечь несколько длинных костров рядом друг с другом, т.к. они будут забирать друг у друга кислород и плохо гореть. Также, дым от сожжения очень мешает параллельной работе по выкладыванию соседних костров и рытью новых траншей. Поэтому места сожжения лучше организовывать на удалении друг от друга. Мы доходили до всего методом проб и ошибок. На новые котлованы топливо закончилось. Причем настолько, что нашли где-то 3 самосвала бракованных резиновых тапочек, и жгли уже ими. Закончился также и яд для свиней. Пытались убивать газом, дымовыми шашками, но они не помогали. Свиньи просто чихали, но насмерть не задыхались. Хоть ножом режь. Около ям было постоянное дежурство, чтобы отгонять диких животных и птиц, чтобы они не ели трупы и не растаскивали заразу. Только на десятый день перестроили маршруты движения автомобилей так, чтобы они разделились и не заезжали на загрязненные территории. На дорогах были установлены дезинфекционные барьеры. Корма начали перегружать на территорию чистых свинокомплексов бесконтактным способом. Свиньи забили своими трупами все проходы внутри. В секцию стало вообще не пройти, всё завалено тушами. Иностранные аутсорсеры день и ночь выволакивают их. Свалили мертвые туши на улице и проломили ими забор за границы предприятия и они вывалились за пределы территории. Завод по убою скота был только один на все 7 ферм и он был остановлен на карантин. Но если его не запустить, то незараженные фермы переполняется, т.к. свиньи внутри постоянно растут и будут давить друг друга из-за нехватки места. Поэтому стали кормить их поменьше, чтобы они меньше росли, но не начинали есть друг друга. То есть, емкость свиноферм начала переполняться, нужно было срочно запустить завод по убою. А чтобы его запустить, необходимо сначала запустить еще и утильзавод, а он заражен. Их мы все время отмывали и дезинфицировали, чтобы пригласить представителя Россельхознадзора, чтобы он снял пробы и подтвердил, что всё чисто. Представитель пришел, снял пробы с главного пресса, и нашел в пробах АЧС. Оказалось, что главный пресс помыть как раз забыли и вообще этого не сделали. Пришлось перемывать и звать заново. На территории было 16 крематоров (устройство на газу для сжигания трупов). Они нужны были чтобы сжигать трупы на чистых фермах при неработающем утильзаводе (а не для сжигания зараженных). Каждый из крематоров может сжигать 4,5 тонны в сутки, и они катастрофически не справлялись и было некуда девать падёж. Трупохранилища просто переполнялись. Одновременно с этим аутсорсинговые гастарбайтеры объявили забастовку из-за невыплаты им зарплаты. Один оператор слетел с катушек, (предположительно) напился антисептика, разломал шкафчики и заснял видео про всё происходящее и выложил в интернет. Еще один просто психанул, вышел из под карантина и уехал домой растаскивать чуму. Третий колесил на тракторе по территории в безумном состоянии, его ловили. Это примерно 80% от творившейся там жести. Оставшиеся 20% я не расскажу, поберегу вашу психику. Сфоткано у одного из сотрудников. Командировку нам продлили еще на неделю и прислали подкрепление в виде трех наших зарубежных директоров из Европы, экспертов по свиньям. Мы их погружали в суть событий, они были в легком шоке, но самообладания не теряли. Далее стали с ними писать план дезинфекции всех корпусов двух свинокомплексов. Дезинфекция должна была проходить в три слоя со сжиганием малоценного инвентаря и с последующим выстаиванием пустых корпусов. Потом мы разработали планы постепенного заселения поголовьем очищенных свиноферм. Первые новые свиньи там должны появиться через 9 месяцев после дезинфекции и биопроб, а отгрузки свиней с них пойдут еще через 10 месяцев с момента заселения. Ям и костров мы в итоге вырыли 14 штук, 120 х 6м и по 5м в глубину. Они горели попеременно, по несколько раз. Их горение мы планировали в эксельке. Так или иначе всё поголовье двух ферм в конечном итоге было уничтожено. Когда мы оттуда улетели и сели дома на двухнедельный карантин, то были уверены, что хоть вирус АЧС и сожжен, но вот раздолбайство побеждено не было. Ни один из представителей руководства не был уволен. Запаса горючего на случай следующей вспышки также заготовлено не было. Хоть мы и сформировали более совершенные требования по биобезопасности, но всегда нужен тот, кто будет очень жестко контролировать их исполнение. Мы перед отъездом также разработали план и очередность вывода людей из карантина через полевые бани (чтобы смыть с себя вирус и обработать его в высокой температуре), с дезинфекцией автобусов и так далее. Передали местным руководителям. Те просто забили на это и выпустили всех одновременно с чистых и грязных площадок. Это еще не конец Через пол года заражается племенная ферма численностью 38 000 голов. Все сразу сказали, что это означает заражение всех остальных ферм, т.к. с племенной фермы свиней поставляют на все остальные фермы, а бессимптомный инкубационный период АЧС составляет 3 недели (но как выяснилось, может и дольше). Поэтому зараженные свиньи попадут на все фермы и вызовут цепную реакцию заражения. Для предотвращения этого решили всё поголовье свиней, которые с племенной фермы было отправлено на остальные фермы, собрать и отправить на завод мясопереработки. Но это было ошибочное решение, которое привело к тому, что заразился еще и завод. На него отправили партию свиней с племфермы на убой и одна из них подохла от АЧС прямо в машине. Тем не менее, заражение других ферм это также не предотвратило. Нас с коллегой отправили снова в ту локацию, и пока мы добрались, там подтвердилось заражение фермы Б2 численностью ещё 43 000 голов. Вся веселуха по-новой. Снова поиск причин заражения. Снова поиск всего, что способно гореть, но теперь всё это ещё и в снегу. Снова мониторинг всех показателей ликвидации. В этот момент все поняли, что предотвратить заражение фермы Б1 численностью ещё 47 000 голов почти невозможно, т.к. она находится через дорогу от уже зараженной Б2. И скорее всего она УЖЕ заражена, просто идет бессимптомный инкубационный период. Но ген директор всего свиноводства сказал "Сделайте всё, но заражение Б1 предотвратите" и тоже вылетел к нам решать вопрос на месте. В пользу версии о намеренном заражении говорило то, что каждый раз вспышка начиналась с одного и того же корпуса - с самого близкого к проходной. Будто бы кто-то прошел через проходную, дошел до ближайшего корпуса и забросил зараженный материал внутрь сквозь вентиляционную систему. Но доказать эту версию не смогли. Не подтвердилась версия о заражении через корм, т.к. на все фермы поставлялся один и тот же корм, на заразившиеся не поставлялось ничего уникального. Как и ожидалось, вскоре ферма Б1 тоже заражается! Это полные кранты всему, потому что завод по убою будет работать на настолько низких оборотах, что это будет крайне невыгодно. Очень торопились закончить всё до нового года, поэтому скидывали в ямы еще горящих свиней, из-за чего бульдозер за 22 миллиона рублей загорелся и полностью сгорел. Завод кормов; Завод по убою скота и разделке туш; Завод по утилизации трупов; Племенная ферма численностью 38 000; Ферма А1 численностью 0; Ферма А2 численностью 0; Ферма Б1 численностью 47 000; Ферма Б2 численностью 43 000; Ферма В1 численностью 50 000; Ферма В2 численностью 50 000. (К ноябрю ферма стала уже полностью загруженной и с нее начались отгрузки). В результате всего этого никого снова не наказали и не уволили. Суммарные убытки от двух вспышек составили 1,9 миллиардов рублей. Тут играет роль и то, что зараженные фермы будут очень долго возвращаться в нормальный производственный цикл. Ямки сбоку от котлована - это типа продухи, чтобы заходил кислород для горения. Полная херня. Надо жечь на земле, потом в яму сваливать. В яме не горит. Главные рекомендации, которые удалось выработать для ликвидации АЧС Закрыть и чистые и зараженные объекты на круглосуточный карантин, запретить любую ротацию собственных сотрудников, а также аутсорса, чтобы минимизировать риски дальнейшего распространения вируса. Обеспечить проживание персонала на карантине: питание, спальные места, средства личной гигиены, средства развлечения и другой заботы о сотрудниках (чтобы у них не поехала крыша). Добавить экстренные меры по карантину на время АЧС. Запретить рукопожатия с водителями и другими людьми из внешнего контура. Засыпать все входы и выходы толстым слоем гашеной извести, чтобы обеззараживать обувь. Сделать внеочередную проверку внешнего ограждения, закрыть решеткой ливневки (т.к. туда может пролезть крыса или лиса). Сделать внеочередное уничтожение крыс и мышей. Поставить вакуумную хлопушку для того, чтобы она делала взрыв раз в минуту и отгоняла птиц. Дополнительно отстреливать их из винтовок. Обсыпать отравой и хлорной известью землю толстым слоем вокруг объектов, чтобы грызуны и насекомые не могли перейти этот барьер. Отрава внешним кругом, хлорка внутренним кругом. Ежедневно генерировать новые и новые меры для повышения безопасности. Не терять присутствия боевого духа. Создать оперативный штаб, в ежедневном формате контролирующий все показатели, принимающий решения и проверяющий их исполнение, а также осуществляющий учет расходования всех ресурсов, производительности процессов и эмпирически устанавливающий нормы расхода материалов. Разделить транспортные потоки, чтобы чистые машины не появлялись на загрязненных территориях, а объезжали их по далекой дороге. Еду на каждую площадку подвозить не в одной машине, а на каждую площадку в разных, и чтобы ее доставляли разные люди. Составить график убоя животных, чтобы успеть выполнить это в установленные законом сроки, а также минимизировать длительность нахождения уже мертвых животных в корпусах и на уличной территории. Иметь запас горючих материалов на случай вспышки АЧС, т.к. в условиях катастрофы оперативно искать их становится очень сложно и значительно более дорого. Запаса должно хватать по крайней мере на то, чтобы удовлетворить потребности в формировании костров до момента налаживания бесперебойных поставок горючих материалов. По результатам второй вспышки решили, что больше не будет племенной фермы, чтобы исключить повторение такого сценария. Вместо этого будет свое племенное ядро на каждой ферме и самовосполнение свиноматок из него. Я бы рекомендовал для защиты от разложения и от распространения заражения запаивать мертвых свиней в герметичные мешки для трупов, в них доставлять и прям в них сжигать. Расходы ресурсов Если у кого-то произойдет заражение АЧС, он начнет гуглить, что с этим делать и тогда, я надеюсь, эта информация им как-то поможет: Итого расход материалов на сожжение А1 (это на первой вспышке) был таким: Шпалы 12350 шт, горбыль 1245 м3, кругляк 339 м3, уголь 1199 т, покрышки 3100 шт, напалм 50 бочек. На сожжение А2 (тоже первая вспышка): Шпалы 8250 шт, горбыль 1650 м3, кругляк 458 м3, уголь 825 т, покрышки 7333 шт, напалм 50 бочек. Суммарный вес трупов от первой вспышки составило 2404 тонны. От второй вспышки 2518 тонн. Показатели производительности: Эвтаназия - 6000 голов в сутки. Погрузка трупов - 324 тонны в сутки. Длительность рытья одной траншеи 24 часа. Подготовка костровища 18 часов. Укладка трупов 18 часов. Горение костровища 120 часов. Потребовалось мощностей на одну свиноферму : На свинокомплексе (убивают и грузят): Операторы свинокомплекса - 20 человек. Ветеринары - 7 человек. Аутсорс - 95 человек. На ямах (выгружают, укладывают на костер и сжигают): Аутсорс - 95 человек. Погрузчик малый - 2 шт. Погрузчик большой - 1 шт. Камаз - 4 шт. C&C Truck - 4 шт. Экскаватор - 6 шт. Бульдозер - 1 шт. Также, применялся мазут, солярка, аммиачная селитра (не горит почему-то). Горбыль тоже в ноябре плохо горел. Чернел, обугливался, а жару не давал. Использовали его как настил, как пол для выкладывания на него свиней. Вот тут-то и понимаешь, что такое менеджерить проект Вот есть антикризисный менеджер, а есть антивирусный. Одно дело, что у тебя система работает, и ее надо улучшить. А другое дело, когда в системе катастрофа, и ее надо оперативно удерживать на плаву. Это тот самый переход от стабильной системы к аварийно-мобилизационной (по книге Русская модель управления ). Вот оно - управление. 150 решений в секунду, где каждый день генерится сотни миллионов убытков. Весь этот проект можно было оформить в кандидатскую диссертацию. Что мы знаем про АЧС Этот вирус чрезвычайно заразен и живуч. Его убивает только температура более 75 градусов по Цельсию или мощные химикаты типа гашеной извести, хлорки. Ультрафиолет не убивает, в снегу АЧС может жить около 8 лет. Его разносят любые животные и люди. Если автомобиль с АЧС проехал по дороге, то нужно дезинфицировать всю дорогу, т.к. все следующие машины заразятся через колеса. В США нет и никогда не было АЧС. В Китае разрешено продавать мясо с АЧС (в РФ нельзя). Ни лекарства ни вакцины от АЧС до сих пор не изобретено. Разработки ведутся в Китае, в РФ, и наверное еще много где. Лишь бы этот вирус не успел в природных условиях мутировать так, чтобы мочь заражать еще и людей. От умышленного диверсионного заражения фермы АЧС защититься практически невозможно. Я могу придумать миллион способов как пронести зараженный кусочек мяса свиньи внутрь чистой территории. Природный источник АЧС - популяции диких кабанов. Истреблять их незаконно, т.к. являются кормовой базой диких тигров, занесенных в Красную книгу. Хотелось бы видеть, что люди в среднем натренировались более эффективно бороться с вирусами, будучи закаленными в боях с COVID-19, но я этого не вижу, увы. У нас все еще нет повседневных ритуалов и рефлексов, которые снижали бы риски распространения вирусов. Вирусы очень любят "авось", любят раздолбайство, расхлябанность и халатность. Это для них очень питательная среда. Вот такой бизнес на пороховой бочке. Что еще почитать: Потери бережливого производства в свиноводстве Консалтинг литейного производства стальных деталей Как мой друг развивальщик развалил схему воровства в департаменте продаж

Снова качаем эмоциональный интеллект и умение хитро лавировать в коллективе! Книга как будто написана с мужицкой хитрецой торгаша с рынка. Такие книги обычно содержат в себе ужасные принципы и ценности, но зато блестящие лайфхаки и житейские хитрости. Книга просто пропитана жадностью. Пронизана. Как из всех карикатур про буржуинов. Автор: доктор психологических наук, создатель методик НЛП, консультант. На сотрудников смотрит весьма цинично, открыто расчеловечивает. Говорит, что это не люди, а оборудование. Вот такой вот психолог. Категории сотрудников людей Я не люблю системы по распределению людей на категории. Будь то соционика или дизайн человека какой-нибудь. Потому что: Их очень много и у каждого гуру система своя. Они вредны потому что человек может решить, что он относится вот к этой категории и начать подстраивать под это свои действия и образ мысли. Начинает действать так, как подобает этому типажу. А это ограничивает его свободу, широту арсенала. Он загоняет себя этим в рамки и совершенно ничего от этого не приобретает. Кроме того, он начинает с недостатков и слабостей, т.к. их перенять проще всего. Вместо этого мне больше нравятся системы прокаченности навыков, например как у Адизеса или блогера Эволюции. А вовсе не неизменных каких-то особенностей. И в этой книге мы находим свою систему деления людей на категории: Умный-и-бедный. Образованный, трудолюбивый, очень интеллигентный, очень обидчивый, гордый, высокомерный, но обходительный и тактичный сотрудник. Очень высокие требования к себе, очень строгие правила и стандарты. Основная рабочая лошадка, которая много и хорошо работает, просит мало денег, но требует к себе очень уважительного отношения. Чрезвычайно просто поддаются манипуляциям. Их очень просто и пристыдить и поймать на чувстве долга и сопричастности и великой миссии. Гордыня может быть выражена как сдержанное упоминание о своих достижениях и достоинствах так и безудержный треп о в общем-то сомнительных заслугах. Фермер. Это чаще всего сам собственник бизнеса. Его интересуют только деньги, в высокие материи как Умный-и-бедный он не погружается, ему пахать надо. Крестьянский ум, крепкий, прямой и конкретный. Даже если он в найме, то работает всё равно только на себя и свою семью. На манипуляции ведутся плохо, сразу же спрашивают о своей выгоде. Автор книги тоже ярко выраженный фермер и все время повторяет, что наша задача извлекать из бизнеса прибыль и забыть про какую-то там миссию и прочую чепуху. Ну или сделать её для вида, чтобы это нравилось Умным-и-бедным. Беспредельщик . Людям этого типа свойственного убогое воображение, а их моральные ограничения сведены к уголовному кодексу или к нулю. Его могут сдерживать только реальные, а не выдуманные барьеры: кулак, пуля, решетка, забор и т.д. Их жестокость по отношению к тем, кто не дает "моё", "не хочет делиться" не сдерживается ни сочувствием ни воспитанием. Сюда относятся бандиты и большинство политиков. Если вы в данный момент сильнее него, то он будет уверен, что вы имеете право его оскорблять, что так и должно быть. Но горе вам, когда он найдет способ стать сильнее вас. Он либо подхалимничает, либо угрожает. Не способен общаться на равных, на партнерских. Хитрый проныра. Воображение богатое, но направлено не на возведение себе барьеров как у Умного-и-бедного , а на обход существующих. В отличие от Беспредельщика, не присваивает чужого с использованием грубой силы. Использует такие выражения как "и тебе будет хорошо, и мне будет хорошо", "и всё будет в шоколаде". Не любит ни обязательств ни обременений. В отличие от Фермера, с юридической точки зрения он гол как сокол, у него нет никакой собственности, поэтому его сложно засудить. Автор книги советует не нанимать никого кроме Умного-и-бедного. Фермер слишком хорошо умеет считать и не дает тебе наживаться на нем. Беспредельщик вывернет тебе руки при первой возможности. Хитрого проныру можно разово привлекать на отдельные виды работ. Это отличный юрист, например. Маркетолог, специалист по привлечению инвестиций и т.д. Тут сказано, что почти любой бизнесмен - это мещанин и хоббит. Таких знаю, да. Но всё равно в этой классификации нет атланта, нет творца. Нет Илона Маска . Вот это мне не нравится. Либо это очень развитый Умный-и-бедный, что-ли? Не понимаю. Умный-и-бедный гордится своей начитанностью и образованностью. С удовольствием и внутренним торжеством они поправят начальника, если тот ошибется в цитате или припишет ее другому автору. "Помните как у Гоголя: Мой дядя самых честных правил..." Фермер оговорки не заметит. Беспредельщик подумает "Шеф сказал - Гоголь, значит, Гоголь". Хитрый проныра лишь усмехнется про себя. Подбор персонала Автор разворачивает мысль о том, что сотрудников надо подбирать меньше по профессиональным навыкам, а больше по жизненным привычкам и личным особенностям. И тогда такого человека не составит труда обучить и профессиональным навыкам. И дает очень много интереснейших примеров как выявлять у людей необходимые вам привычки и особенности. Главный принцип: тестировать их тогда, когда они незнают, что тестирование уже происходит. Конечно, книга была написана когда дефицита кадров на рынке еще не было и можно было очень вольготно выбирать. Но и сегодня эта информация не полностью утратила актуальность. Потому что на высших уровнях с огромной ЗП очередь есть при любых обстоятельствах. И там как раз и можно применять эти хитрые способы отбора кандидатов. Однако, примеры из книги, конечно, не про найм топов, а про рядовой персонал бизнеса. Но проверки изощренные. Снижение зависимости от кадров Приведен пример, как группа престарелых незаменимых экспертов-аксакалов ужасно зашивались и ничего не успевали по проектам в геологической компании. Они получили уникальное образование еще при советский власти, и сейчас таких специалистов уже нигде не готовят. Хронометраж показал, что их работу можно разделить на 8 этапов, только два из которых требуют экспертной квалификации. Поэтому наняли новичков, дали им делать 6 простых этапов, а аксакалам оставили только 2 и они начали всё успевать. Причем, стало достаточно всего пятерых из двенадцати. Никто не спорил с тем, что аксакалы - уникумы. Но с такой узкой специализацией они нигде не были нужны кроме этой фирмы. Часть из них спокойно пошла на пенсию, а оставшиеся стали не такими избалованными. Довольно-таки очевидный принцип и кейс, но в жизни и в консалтинге часто так бывает. Технология Автор исповедует переход из красного уровня развития компании на синий (по спиральной динамике). И правильно делает! Но у него есть свой взгляд на то, как именно этого добиться. Мы должны не полагаться на квалификацию персонала, создавая себе зависимость от него, а четко описать все бизнес-процессы, чтобы квалификация принадлежала не сотрудникам, а организации. Это и есть главное имущество фирмы! Задача - сделать так, чтобы сотрудники были зависимы от организации тем, что могут работать только в рамках своей инструкции, не знают, что делают их коллеги, не имеют самосоятельности, а из-за этого и востребованности у других работодателей. А мы сможем существенно снизить требования к нанимаемым кадрам. У автора приводится некий алгоритм, как писать инструкции для сотрудников, но намного менее подробный, чем в моей книге. И я даже не нашел, что забрать себе из его описания для дополнения моей главы про стандарты . Интересной показалась мысль, что надо идти по описанию процесса от результата к началу, а не от начала к результату. Так можно будет найти много ненужных подразделений в компании, которые вам для результата и не понадобились. Поэтому тут сказано не отдавать одному человеку большие вертикальные функции: Потому что скопирует бизнес. Уволится и воссозаст. Будет вам конкурент. У меня друг так два бизнеса скопировал и они до сих пор работают у него. А когда я работал в Спортивных аттракционах, то там один из собственников тоже препятствовал тому, чтобы кто-то из сотрудников знал весь процесс целиком. Если он хорошо знает производство, то мы ему не показываем, как работают продажи и т.д. Вместо этого автор предлагает выдавать сотрудникам обязанности кривыми кусками по принципу тетриса. Если человек знает только такие кусочки, то он и бизнес не скопирует и у конкурентов будет не нужен, т.к. ничего не умеет до конца. Но такое напрямую критикуется в книге " Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе", 2005 г. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи , потому что сильно снижает эффективность. Потому что приводит к тому, что люди, не понимая общей картины, начинают гнаться за своими локальными показателями KPI, чем наносят ущерб смежным подразделениям и всему бизнесу в целом. Такие примеры приведелы в том обзоре. Сознательное наведение непрозрачности процессов - это как раз то, с чем и борется бережливое производство. Поэтому тут только выбирать меньшее из зол. Если ваш бизнес прост как производство аттракционов - вам надо встраивать в него меры защиты от увода, искусственно порубив его бизнес-процессы на кривые фрагменты. В общественном транспорте я однажды подслушал разговор двух бизнес-вуман за 50, где одна другой говорила, что просто увольняет любого своего сотрудника спустя пол года работы, чтобы он не успел изучить её бизнес, подсчитать выгоду и открыть такой же. А один небольшой бизнесмен из моего родного города не парится на этот счет и решает этот вопрос просто банальными угрозами увольняющимся сотрудникам в ключе "Чтобы я еще одной такой фирмы в городе не видел". Внедрение технологии После того, как вы описали все процессы, надо внедрить их в работу, чтобы сотрудники их соблюдали. Для этого автор рекомендует уволить всех сотрудников кроме сторожей и уборщиц, нанимать новых и обучать их по новым инструкциям. Тогда они будут соблюдаться. Вот в этом кейсе мой друг поработал в компании, где собственник именно так и делал: Как мой друг развивальщик ходил устраиваться на работу к эффективному менеджеру 80-го уровня Приводится метафора, что легче заменить воду, вылив ее из ведра и набрав свежей, чем менять по половине ведра, ведь тогда грязная смешается с чистой. Внедрять изменения в работу без замены коллектива расссматривается как муторный, тяжелый способ. Ну, первое бережливое производство Тайити Оно внедрял 25 лет именно поэтому. Сотрудники долго не могли принять новых устоев. Да и за 25 лет наверное просто старые сотрудники успели уже поумирать, и на их место пришли молодые, которые приняли бережливое производство. Далее автор пишет то, что очень сильно совпадает с тем, что написано в книге " Русская модель управления ". Что сотрудники всегда сопротивляются изменениям и сподвигнуть их можно на это только очень сильно напугав, что всё разваливается, что фирма закроется, всех уволят, что будут потеряны заказы. Чтобы люди увоили главное: так как раньше - продолжаться не может никак. Крах приближается, и если не принять меры, то утонем все. Это как раз перевод системы из стабильной в аварийно-мобилизационную. Надо распространять этот слух убедительно и страшно неделю-полторы, чтобы судорога прокатилась по конторе. Но не дольше, чтобы коллектив не успел разбежаться или снова становиться неуправляемым. Потом собрать всех и подтвердить всё официально. И сказать, что руководство будет принимать меры по предотвращению этого. Далее идет описание того, как добиваться исполнения инструкций . Уперто, неуклонно, невозмутимо и неприступно. А кто этого не делает - увольнять. Таков уж переход на синюю ступень спиральной динамики. Предлагается собрать миддл-менеджмент и как в пьесе разбирать с ними инструкции по ролям, пока не выучат бизнес-процессы: "Я экспедитор, подхожу к бухгалтеру, прошу накладную №18. Я бухгалтер, выдаю накладную №18. Я экспедитор, беру накладную и иду на склад. Начальник: как на склад?! К оператору!" Требуется 3-4 прогона. Сотрудники будут пытаться смеяться, но надо железной рукой заставить их потерять чувство юмора. В конце устраиваем экзамен. От первого шага (напугать) до начала четкой работы по инструкциям должно пройти всего 2-3 недели. Менеджеров надо с одной стороны подбадривать, с другой - терроризировать. К тому моменту, как они должны начать работать с подчиненными, они должны уже быть достаточно затерроризированы, чтобы передать это состояние дальше. Далее нужно 3 месяца каждый день прогонять всех по чек-листам, кто что сделал не по инструкции. И накосячивлим раздавать штрафы. Не принимать никаких нюансов и особых обстоятельств. Автор при этом почему-то все время поддерживает переработки, все время акцентируя внимание на том, что всем этим нужно заниматься во внерабочее время. Он никак это не аргументирует. Все время пишет про какие-то субботники, про то, что нужно оставаться и доделывать что-то бесплатно. Я это решительно осуждаю. И через год и через два штрафы должны сохраняться. Дальнейшее совершенствование бизнес-процессов Как быть, если вдруг выясняются нестыковки в рабочем процессе? Есть два варианта: 1. Фатальная ошибка, из-за которой всё по написанному работать не может. Ни в коем случае не пытаться исправить это вместе с коллективом, потому что они увидят, что имеют на вас влияние и теперь могут что-то в бизнесе подправлять. Вместо этого вы отзываете назад весь процесс целиком, переделываете его и снова внедряете. 2. Мелкие огрехи, неоптимальности. И по уму-то надо их исправить. Но тогда вы пойдете на поводу у сотрудников, внося мелкие исправления. Вследствие чего они понимают: процесс - не догма! Поэтому вам следует настаивать на том, чтобы ничего не исправлять. И уже года через два, когда будете полностью менять процесс - это можно исправить. Иначе это расшатает дисциплину исполнения инструкций. Автор напрямую пишет, что сотрудники - они как дети. Нет, ну это уже ни в какие рамки. Я, как бережливец, не могу это читать, т.к. это полное противоречие культуре совершенствования Кайдзен ! Отказываться от улучшений, от рационализаторских предложений, от идей сотрудников - я бы никогда в жизни не стал этим жертвовать в угоду  исполнительской дисциплине. Ждать 2 года прежде чем запустить в работу готовый кайдзен? Только для того, чтобы заставить сотрудников думать, что они всего лишь шестеренки? Только чтобы они ни в коем случае не подумали, что они на что-то влияют? Я думаю, жесткое исполнение инструкций и их ежедневное улучшение вполне можно совместить. Я не думаю, что если начальник примет в новую редакцию инструкции вашу идею, то это должно разрушать его авторитет и ваше стремление следовать инструкциям. Осуждаю злостно. Всё верно подтвердилось, что в книге должны были оказаться ужасные принципы. Да, это бизнес того самого "фермера". Я бы назвал это не "фермер", а " жлоб ". Он звезд с неба не хватает, ему нужно стабильно зарабатывать деньги, не делая ничего инновационного и никак не двигая прогресс. Следует понимать, для какого бизнеса это пишется и применимо. Продажи в сетевых магазинах - да. Общепит - да. Какие-нибудь услуги. Производство чего-то очень типового. Много подходящих сфер. Но я не думаю, что можно делать так в совершенно каждой сфере. Книги про Кайдзен писались из автопрома, а там совершенствованием жертвовать нельзя. Понятно, что работа на конвейере там стандартная. Но там вообще-то и инженерной работы очень много. И по организации производства. И рацухи надо принимать от рабочих постоянно. А то иначе тут руководитель будет главным тормозом производства и узким местом совершенствования. И компания не сможет шагнуть выше понимания начальства. Речь не о том, чтобы делать кто во что горазд, а о том, чтобы хоть каждый день улучшать стандарты и инструкции. Тренинги Тренинги по сплоченности он отвергает полностью и считает, что это цирк шапито за деньги собственника. Что от этого только вред и убытки потому что сплочается коллектив исключительно против руководства компании, начиная друг друга покрывать. А надо, чтобы не сплачивались, а просто работали по инструкциям. "Разделяй и властвуй", так сказать. Ну опять-таки в японских книжках написано, что там сплачиванию уделяется очень большое внимание. Это и попойки после работы и ломание барьеров между отделами и общая комната "обея" и постоянные обсуждения решений "немаваси" (идти вокруг корней) . Всё потому что одна голова - хорошо, а правильно организованный коллективный разум лучше. Автор считает, что правильный тренинг - это отработка какого-то одного навыка по инструкции. Когда идет дрессировка по методике Павлова. Как именно встерчать клиента, как именно отвечать на звонок. И вот тут наши мысли сошлись, я писал то же самое . Поэтому советует иметь штат внутренних тренеров , а не заезжих гастролеров, которые только развлекут сотрудников. Обучение за счет компании тоже рассматривается как зло, т.к. сотрудник попросит больше денег или уйдет к конкурентам. А платили за это вы - и оклад сотруднику и за его учебные курсы. Так что предлагается давать учиться только за свой счет и только в формате поощрения. Ну всё как я писал в уловках манипулятивного менеджмента . Негласные правила Автор говорит, что негласные правила ни в коем случае нельзя делать гласными. Нужно обязательно заставить сотрудников находить их самим и догадываться. Как мастер НЛП (нейро-лингвистического программирования), он аргументирует это так: Если декларировать негласные правила прямо и развешивать их на стенах как Кодекс чести строителя коммунизма, то естественная и инстинктивная реакция людей в этом случае будет сопротивление. Примеры негласных правил: Постоянно привлекать клиентов; Приводить подходящих кандидатов на работу (а не друзей и родственников); Задерживаться и доделывать бесплатно; Хорошо отзываться о фирме всегда и везде; Поддерживать все инициативы руководства. Так вот, автор рекомендует не озвучивать ничего из этого напрямую, а просто в случае нарушения человеку вдруг начинает не везти: шеф перестает с ним любезно общаться, его пересаживают на неудобное место, ему достаются невыгодные заказы. Человеческая психика устроена так, что она очень хорошо подмечает закономерности. Если сотрудник сам обнаружит какое-то негласное правило, то он будет этим гордиться, т.к. он ведь сам догадался, с радостью его выполнять и еще и расскажет о нём всем остальным. А собственнику только этого и надо. Стукачество Говорится, что жизненно необходимо возвести стукачество в компании в абсолют, но при этом, чтобы информация никогда не шла в обратную сторону, то есть чтобы о делах собственника сотрудники молчали как рыбы. Написано о том, как это хорошо и полезно для бизнеса, но не дан алгоритм, как этого добиться и как к этому прийти. Как это правильно организовывать, сверх-детально описано в книге "Лестница в небо. Диалоги о власти, карьере и мировой элите", 2016, Хазин, Щеглов Цели компании Главную цель автор предлагает никому не говорить. Раздать департаментам только их отдельные цели, а главную держать при себе. Так собственник соохраняет контроль. Он знает, в каком направлении развивается фирма, а сотрудники - нет. Вот этого я тоже не понимаю. Это противоречит всей остальной бизнес-литературе и здравому смыслу. Я не знаю, какой контроль на этом можно выиграть, но зато можно сильно погореть на том, что KPI департаментов получатся плохо сбалансированными и отделы, стремясь выполнить только свои показатели, будут вредить смежникам, а следовательно и всеё компании в целом. Да и люди хуже работают, когда только обтесывают камни, а не строят храм. Людям хочется выполнять какую-то миссию. Автор зачем-то старается ни в коем случае не допустить, чтобы сотрудник подумал, что он не шестеренка и не маленький винтик. Я правда не понимаю, что именно бизнес может на этом выиграть, что за контроль. Личная гвардия опричников Снова та самая параллельная ветвь управления , о которой я писал, куда ж без неё? Но подано крайне неподробно. Написано только, что эти люди не входят в иерархию компании, ими управляет первое лицо по отдельной системе. Они продолжение идей и действий руководителя. Они создают миф, что шеф всё про всех знает. И к ним особое требование - личная преданность. Они должны точно знать, что целиком зависят от первого лиц и в случае краха уйдут из компании вместе с ним. Вывод Кажется, что эти знания и так с рождения вшиты в тебя, а всё равно читать крайне интересно и навык оттачивается. Для меня американские книги на подобную тему - это детский сад. А вот русские книги об этом - это голда. Там нарубят правду-матку. Какой-нибудь Карнеги с его "Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей" или Дэн Кеннеди с его жестким менеджментом и рядом не пыхтели с Русской моделью управления от Прохорова или "Искусство управленческой борьбы. Перехват и удержание управления", Владимир Тарасов или "Лестница в небо. Диалоги о власти, карьере и мировой элите", 2016, Хазин, Щеглов . Вторая часть книги у него пошла полностью про НЛП. Мне эта тема не интересна и поэтому дальше я не читал. Оценки: Повышение общего кругозора: 3/5 Практическая польза: 3/5 Драйв при прочтении: 5/5

Я бы про это не писал, если бы это не повторялось. Но это почему-то происходит системно. Приходит новый сотрудник. Высшее руководство предлагает ему изложить свои мысли о компании. Сотрудник излагает свой взгляд на проблемы и свои предложения. Потом руководство публично нахваливает его и говорит давно работающим сотрудникам, что они всё это не видят, а человек 10 минут поработал и всё это увидел. Сделал то, что ожидалось от них. Далее следует указание во всем помогать новому сотруднику. Предположительно, это должно мотивировать давно работающих сотрудников, но я уверяю, что эффект обратный - демотивирующий. Потому что 99% из сказанного они вполне осознавали, просто их никогда и не просили делать предложений из этой области работы, а напрямую менять эти процессы тоже было не в их области ответственности. А во-вторых, после такого ощущения оскорбленности я не знаю, почему они должны захотеть броситься помогать новому умнику. Просто замкнутся и уйдут в оборону. Я просто сам несколько раз оказывался в роли этого умника, но видел также, как оказываются там другие. Я думаю, эта вещь не идет на пользу компании. Не хочется оказаться ни на месте того, которого хвалят, ни на месте того, перед кем хвалят. Я думаю, это вносит разлад в коллектив и новому сотруднику после этого вливаться становится намного хуже.

Я начну: "В коммуникации с другими службами никогда не признавай, что ты не прав. Даже если не прав, всегда до конца гни линию, что всё правильно." Я никогда ему не следовал. Подборка от читателей блога: "Руководитель должен быть сволочью" "Начальники бывают двух типов: "добрый лох" и "злой пидор". Выбирай, кем хочешь быть". "Если начальник не говно, то это говно, а не начальник" Исполнитель должен вздрагивать от твоего звонка. Поставил задачу на неделю, спрашивай статус не меньше 5 раз в день. Выдержка из эмоциональной речи предыдущего директора: «Ты должен их за*бать, чтобы они каждое утро просыпались и трусились от того, что ты их за*бешь» Отдают планировку с явной ошибкой для последующей передачи проектировщику: -Тебе не пофиг, отдавай дальше, получил, дальше не твоё дело. Моя главная цель здесь - сохранить всё как есть. И ты так делай. Ты предлагаешь внедрить метрики для оценки нашей работы? Давай не будем, вдруг начнут спрашивать. Ставь заведомо невыполнимые планы и нормы. "Тщательно собирай про..бы подчинённых и начинай утро с виноватения ключевых сотрудников. Удовлетворённый собой работник не имеет мотивации работать!" "Великая" цитата, которую я запомнил навсегда: "Нехватка времени и сотрудников не должны сказываться на скорости и качестве выполняемой работы" Нужно оставлять нелепые ошибки в документах, иначе эксперту не к чему будет прицепиться и в итоге он будет вынужден копать глубже и найдет такую ошибку, которую мы не сможем исправить. Если к тебе на согл пришел документ и ты не внес никаких правок, значит ты бесполезен. Если сутевых ошибок нет - до**ись до оформления. Если и с ним хорошо, меняй формулировку. Что ещё почитать: Культура порицания - идейная противоположность культуре Кайдзен Уловки манипулятивного менеджмента Плохие парадигмы в общении руководителей

В этом проекте было много событий. Успешные и неуспешные. Покажу его красивую и ценную часть. Цели: Успевать делать 10 ремонтов в месяц. Сейчас делается по 8 ремонтов (это усреднённо и с огромной вариабельностью). В 2023 году получилось 100 ремонтов, это по 8,33 на месяц. Научить сотрудников выполнять совершенствование с помощью бережливого производства. Моя работа в основном заключается в том, чтобы размотать весь этот клубок, структурировать информацию по-консультантски и подать на блюдечке очень высоким директорам, чтобы сподвигнуть их на какие-то решительные и иногда затратные действия. Как всё работает Есть депо, в котором находится 2 железнодорожных пути, на которые локомотивом устанавливают секции вагонов (сцепка из двух вагонов: моторный и прицепной). Суммарно 4 вагона на 2 путях. Начало ремонта всегда начинается в 8 утра потому что локомотив в ночь вывозит отремонтированную сцепку и ставит в текущий ремонт следующую. Люди приходят утром на работу и приступают к новому ремонту всегда в одно и то же время. Ремонты идут внахлест в пол цикла: когда на пути 1 ремонт завершен и начинается новый, то на пути 2 ремонт на середине. Когда на пути 2 ремонт подходит к концу, на пути один ремонт дошел до своей середины и т.д. Люди в смене никак не делятся между двумя путями и гибко перемещаются то к одному, то к другому ремонту. Работа идет только в день по 12 часов сменами 2 к 2. Всего ремонтников в каждой из смен по 10 человек. Суть этих плановых ремонтов в том, что вагон поднимают, снимают с него 2 тележки: С тележек снимают двигатели и колеса на оси (колесная пара). Их тоже разбирают. Всё проверяют, прочищают, смазывают. И если ничего не сломалось и не треснуло, то ставят обратно те же детали, что сняли, ничего не заменяя. Если обнаружена поломка, то деталь заменяется на запасную. Всё, вагон прошел свой плановый ремонт. Стал рисовать с начальниками циклограмму. В среднем, если без форсмажоров, длительность ремонта сцепки из 2 вагонов занимает 7 суток. Обнаружилось, что на последние, седьмые сутки работы остается всего на 3 часа и сцепка становится полностью готова. Однако, она стоит на путях до ночи, потому что локомотив у них всего один, и днем он занят на каких-то работах в другом месте. Поэтому почти весь седьмой день состоит из потери "ожидание". Тогда родилась первая гипотеза: Надо провести картирование потока создания ценности и на длине в 7 суток найти и устранить потерь всего лишь на 3 часа, но устранится при этом сразу же 12 лишних часов! Потому что 7 суток превратится в 6. Надо успевать отгрузить сцепку перед ночью 6 дня, чтобы не оставалось вообще никакой работы на седьмой день, иначе вагон будет просто стоять и занимать место еще целые сутки. 3 часа на таком временном отрезке это всего 6%! Сокращая 3 часа получаем сразу 12! Это же поразительно! Если цикл в 7 дней становится 6 дней, то ремонтов из 8,33 становится 9,8 - как раз наша цель! Так просто! Когда я это озвучил, показывая на циклограмму, нарисованную на флипчарте, все начальники долго молчали, а потом один сказал - "Да". Картирование потока создания ценности (VSM) Картирование делал в стиле формата .JPG То есть, при медленном интернете он сначала грузится очень общими очертаниями, а только после этого детализируется. Стали делать картирование потока создания ценности и отслеживать деталь, проходящую по критическому пути (по самому длинному). Если удастся ускорить эту деталь, то автоматически ужмется весь поток. И деталь эта - колесная пара моторного вагона. Там таких 4, но следили за одной, самой первой. Шаг 1: Сначала я обрисовывал с начальниками основной костяк: фиксировал последовательность этапов и их приблизительную длительность. Получается такая "рыба" для дальнейшей детализации в ходе наблюдений на гембе. Шаг 2: Вышли на гембу в стиле "иди и смотри". Тут я старался следить за всем потоком в целом. Цель этого действия: обнаружить гипотезу, где тут есть самая перспективная потеря или улучшение. Смотреть на всё в целом и найти самую приоритетную точку, чтобы выстраивать исследование вокруг нее. Шаг 3: После того, как некая гипотеза обнаруживается, начинается детальный хронометраж, рисование диаграмм спагетти. И потом в результате хронометража наши теоретически данные из шага 1 детализируются, заменяются на более точные, фактические. При этом подходе какие-то участки могут быть более детальными, чем другие. На каком-то периоде может не хватить времени для хронометража, и там останется рыба. Это вопрос приоритетов в условиях ограниченности по времени, потому что детализацию можно продолжать до бесконечности и утонуть в ней. По принципу Паретто нужно сконцентрироваться на 20%-ной самой перспективной части, чтобы получить 80% результата. Альтернативные стратегии картирования, которые я не поддерживаю: 1. Следить целый день за каждым отдельным сотрудником, преследуя 10-ю инженерами 10 рабочих, делая хронометраж и диаграмму спагетти на каждого. В этом подходе вам скорее всего удастся увидеть и устранить лишние хождения за инструментом и подобные мелкие ошибочки, устранение которых даст тысячу микро-результатов, которые все вместе вовсе не сложатся в 10 ремонтов в месяц вместо 8. 2. Сделать полное детальное картирование потока от начала и до конца. Ну конечно же так лучше! Просто этого многократно более трудоемко и в формат штурм-прорыва не влезает своими объемами. Я откусил слишком большой кусок с этой деталью "колесная пара", который не успевал бы нормально разжевать за неделю. А откусывать более мелкие процессы не имело смысла, т.к. они не критические, а значит их ускорение не повлияет на цель в виде количества ремонтов. Вместо этого я предлагаю смотреть на всю картину в целом, чтобы найти одно узкое место, одну глобальную проблему. Собрать о ней данные, доказать её, просчитать её, убедить всех, а потом добиться конечной цели (10 ремонтов) единственным ударом самурайского меча, а не 1000 ударами палочками для еды. В ходе наблюдений в цехе и многочисленных интервью сотрудников обнаружилось еще несколько гипотез 1. Мотивация Все сотрудники работают очень прохладно и чрезвычайно медленно. Никто никуда вообще не торопится. Их ЗП почти полностью состоит из неизменной части, а выполнение плана ремонтов влияет только на 1000 рублей из их ежемесячного дохода. Поэтому я вообще не вижу борьбы за план . Это та тема, которую местные не любят обсуждать. Когда я ее поднимал, то возразить мне никто не мог, т.к. это очевидно, но и развивать эту тему им очень не хотелось и поэтому вместо этого их начальник производства начинал мне говорить, что они бы делали больше ремонтов, ЕСЛИ БЫ У НЕГО БЫЛО БОЛЬШЕ ЛЮДЕЙ! Да, это так, ускорилось бы. Но в список гипотез я это всё равно записать никак не могу, т.к. его люди работают по ощущениям на 30% (цифра с потолка) от своих возможностей. У меня тут язык не повернется порекомендовать нанять ему сюда еще больше людей. Мы должны были потом показывать этот отчет по видеосвязи целой массе очень главных директоров и я несколько раз спросил, показываем ли мы это. Все промолчали, но самый главный из местных начальников уверенно ответил, что показываем, причем это надо прям УСИЛИТЬ и ПОДСВЕТИТЬ. Местные без консультанта никогда в жизни не озвучили бы такое. Это как-то не принято. Тут все свои. Неприлично как-то. А вот консультанту можно. Он приехал и уехал, ему нечего терять. А у вас тут могут быть свои политические моменты. Причем, я не могу сказать, что меня тут использовали. Мысль изначально была моя, и я так и так хотел ее озвучить. Я просто дал возможность сказать мне вот этого не говорить. Но мне не сказали не говорить этого. В качестве меры противодействия предлагается переделать систему оплаты труда на такую, что у каждого ремонтника был не оклад, а большая часть премии за каждый ремонт в этом месяце. Чтобы ему был стимул стараться. Ну потому что как хорошо бы вы ни отладили автомобиль, если с заливаемым в него бензином что-то не так, ТО ОН ВСЕ РАВНО НЕ ПОЕДЕТ! 2. Дисциплина Ни на какую из операций нет норм времени. Или они есть, но никто тут их не видел о никогда о них не слышал. И если бы они были, то начальники никогда бы не отслеживали, укладываются в них люди или нет. И на перекур они уходят все одновременно последние 10 минут каждого часа, а два из этих раз на 15 минут. Итого за смену набегает 18% рабочего времени (это без учета обеда, конечно). Вспоминаем, что нам требуется сократить длительность процесса всего на 6%, а у нас в перекурах сокрыто 18%! Да, это ускорит ремонты, потому что нужно снять деталь, провести ревизию и установить обратно её же. Это можно сделать быстрее! Тут нет так ярко выраженной проблемы в дефицитах комплектующих как это присутствует на производствах! Эту вещь тоже никто не хотел особо обсуждать кроме директора. Его это возмущало. Я предложил установить заводской звонок или иной сигнал, который будет раздаваться с началом и окончанием работы, обеда, разрешенных перерывов. И он это очень поддержал. 3. Неснижаемый запас колесных пар Это вообще песня! Воздуха набрали? Ладно, объяснять долго, выдохните пока. Запас колесных пар может быть в трех вариантах: положительный, нулевой и отрицательный. Вот как ремонт должен происходить по уму. Это при положительном запасе: Мы сняли колесную пару и на ее место сразу же поставили другую, отревизированную заранее. А ту, которую сняли, отдали на ревизию, а после этого поместили на хранение в страховой запас. Так вагоны выходят быстрее, и всегда есть работа по ревизии снятых колесных пар в периоды, когда по каким-то причинам нет работы по вагонам. Если на ревизии оказывается, что колесная пара имеет трещину, то она бракуется и уходит в изолятор брака. Их там копится штук 8, потом их все вместе отправляют на какой-то другой завод на капитальный ремонт, переопрессовку, переплавку и т.д. и через какое-то долгое время они возвращаются обратно сюда. Ничего страшного, ведь у нас есть запас! Вот как ремонт происходит через одно место. Это при нулевом запасе. Так было как раз за день до моего приезда: Мы сняли колесную пару, ревизировали ее 2 дня и ее же поставили обратно на вагон. Это увеличивает длительность ремонта, а еще если ревизия очередного вагона показала, что колесная пара бракуется, что нам теперь вообще нечего поставить обратно и тогда мы оказываемся в ситуации отрицательного запаса. Отрицательный запас запчастей. Так уж совпало, но именно эту картину я и увидел, когда приехал. Они забраковали одну из колесных пар, которую сняли и один из двух путей у них заблокировался намертво! Там поднят вагон без колес и всё! Производительность депо уменьшилась в 2 раза! И это отставание теперь уже никак не нагнать. Они собрали весь запас своего брака и отправили на капитальный ремонт, но когда это теперь к ним вернется - это дело нескольких недель! Теоретически можно довести до такого, что заблокируются оба пути и тогда производительность упадет до 0 в месяц. Поэтому при создании системы оплаты труда от количества ремонтов, надо учитывать этот момент. Что простой может быть по вине работодателя. В итоге они мне сказали, что они это всем уже говорили, что нужен запас этих колес у себя на складе, но им все равно никто не выделяет на них деньги! Это для меня абсолютно необъяснимо. Я им сказал, что давайте я еще раз озвучу это всем главным шишкам на докладе, может услышат. Ответили, что бесполезно. Но я все равно озвучил, конечно. Директора задумчиво сказали "хм". Мы же туда направили бережливое производство. 4. Ремонт или модернизация производственного оборудования Из оборудования там сломалось или износилось до безбожного состояния всё, что могло сломаться, но чтобы при этом ремонты продолжались. Просто представьте, что колесная пара должна проезжать по рельсам сквозь моечную камеру. Но заезд в камеру сломался и поэтому колеса каждый раз снимают с рельс мостовым краном, переносят поверху над этой моечной камерой, снова ставят на рельсы на выходе из нее, потом закатывают внутрь задним ходом через выходное отверстие. И текущая карта потока была именно такой, как мы ее зарисовали именно из-за отстройки от различных поломок. В итоге сотрудники назвали одну единственную единицу оборудования, которую нужно отремонтировать, чтобы единым действием укоротить технологический цикл, устранив из него несколько лишних операций и перемещений мостовым краном. 5. Ну из очевидного не могу не сказать, что можно просто раздобыть еще один локомотив, чтобы не ждать его до ночи На меня молча посмотрели такими глазами, что я понял - "денег нет". 6. Устранить мелких потерь суммарно на 3 часа из 7 дней Ну вот, собственно говоря, именно за этим сюда и отправили бережливое производство. Разных мелких улучшений мы с сотрудниками нагенерили несколько десятков. Сократили лишнюю ходьбу людей за счет внедрения системы 5S с системой поддержания. За счет дублирования инструментов, которые нужно друг у друга отнимать. Запланировали прорезать в длинной стене еще один проход посередине, чтобы уменьшить лишнюю ходьбу в обход. Продублировали точку сжатого воздуха, чтобы длины штанга от нее хватало до тележки в месте ее стоянки. Потому что из-за короткого шланга от гайковерта сотрудники руками перекатывали две вот такие бандуры: откручивали этим ударным гайковертом 4 огромных гайки и перекатывали тележки обратно. Вывод Реализация ЛЮБОЙ из перечисленных инициатив приводит к выполнению поставленной цели по количеству ремонтов. Реализация ВСЕХ инициатив приводит к её сильному перевыполнению. Как же красиво там было! Чисто мир-кузня из Warhammer 40.000! Обожаю такие места! Жаль, что фоткать не разрешили. А то будут украдены секреты производительности. Все фотки из интернета. Итоги Я слишком увлекся консалтерской частью этого тендера и мне не хватило времени выполнить все пункты технического задания в части обучения. Предполагалось, что не я буду делать своими руками одну большую карту потока, а остальные наблюдать и обсуждать потери и решения. А люди разделятся на 3 группы по 6 человек, и каждая будет делать своими руками свою маленькую карту потока какого-то маленького процесса, чтобы они научились этому методу. Т.к. это был тендер, то акты нельзя просто взять и подписать без выполнения буквально каждого требования, записанного в ТЗ, потому что тогда это получится коррупция. Поэтому акты не подписали. Моих ошибок не повторяйте, делайте то, что записано в ТЗ буквально, особенно если это тендер. P.S. потом всё же подписали. Что еще почитать Сокращение персонала на складе Организация мебельного склада Повышение объема выпуска фрезерных станков с ЧПУ, этап 1

Я, конечно, понимаю, что "канбан" переводится как табличка или стикер, но это очень тупо, что IT-шники называли свою доску точно также как канбан в бережливом производстве. Они породили этим только уйму путаницы и я вынужден по много раз объяснять одно и то же. И сегодня мне снова его написали: есть ли WIP-лимит в бережливом производстве или это новодел из IT. Потому что они работают принципиально по-разному! Канбан в Lean это вытягивание от последнего этапа к первому. То есть, работа идет от конца к началу. У нас есть склад материалов (металл, пластик, краска), потом конвейер в несколько этапов, и в конце склад готовых (разных!) автомобилей. Склад ГП заполнен полностью. И тут клиент покупает один из автомобилей, на складе образуется GAP, то есть прогал, то есть пустое место. И склад ГП отправляет КАНБАН на предыдущий этап, то есть на последний этап конвейера, на самый его хвост. Что ему сейчас нужна вот именно такая машина вот именно в такой комплектации. Потому что такую только что купили. ДРУГАЯ НЕ НУЖНА, ДРУГИЕ В НАЛИЧИИ УЖЕ ЕСТЬ. Последний этап делает финальные доделки, получается машина та, которую просили и отгружает ее на склад ГП, закрывая дырку. И посылает канбан выше по конвейеру, на более предыдущий этап. Таким образом весь конвейер делает один такт и последний канбан приходит на склад материалов, чтобы получить всё для начала производства нового автомобиля. Это поток вытягивания. Доска канбан в IT работает по ВЫТАЛКИВАНИЮ!!! Она не может работать от конца к началу, она всегда работает только от начала к концу! То есть, нельзя иметь готовый сайт, готовый код, готовый user story, что-то еще готовое и ждать клиента, чтобы моментально ему это вручить и сразу же приняться делать то же самое на место того, что мы только что отдали. Это невозможно. Там задача от кого-то прилетает, и она помещается в самое начало потока, а потом толкается и толкается к концу, а не вытягивается. Именно поэтому только там и есть WIP-лимит, то есть ограничение на количество задач на одном из этапов. Тип, новых не брать, пока не разгребем старые, иначе будет завал. Иначе будет много задач, которые будут в вечном ожидании. Но зачем такой лимит нужен в канбане вытягивания? Откуда там возьмутся лишние карточки, если делается всё только взамен отгруженному? Если на складе готовой продукции было всего 10 машин, то при спонтанном всплеске спроса на рынке максимум к нам придет 10 карточек, а не 100. Вот в IT может навалиться и 100, поэтому там нужен WIP-лимит. Канбан в бережливом производстве это не просто инструмент, это не просто визуализация карточками. Это именно что метод организации производства вытягиванием. Антипод массовому производству. Вот зачем вы взяли и два термина между собой перепутали? Нет, это не унификация, бритва Оккама не так работает!

В начале проекта компания производила в среднем 3 фрезерных станка с ЧПУ в месяц (рекорд 4), а задача - довести это количество до 15, а потом в итоге до 30 и больше. Причем, рынок имеет огромную емкость и объем продаж вполне может быть таким. Такая возможность на рынке представляется раз в два поколения и упускать её нельзя. Именно производство не может переварить столько заказов. Выкладывается по согласованию с ГД. Станок состоит из покупных компонентов, металлической конструкционной части собственного производства, а также каменной станины, производимой на собственных мощностях, но в другом городе. Металлическая часть идет из сварочного участка (соседний цех) на механический (там обработка на различных станках, фрезерных и шлифовальных) и в итоге на сборочный, где собирается в готовый станок, налаживается, упаковывается и отгружается клиенту. Узкое место в этой системе, мешающее производить более 4 станков находилось на механообработке и поэтому туда закупали дополнительные станки уже на момент моего первого дня работы. Они уже были плюс минус оплачены и примерно где-то в пути из Китая. А на потолке цеха заканчивали монтировать новенькую кран-балку. Из продукции главных моделей станков всего 3: Стандартный (самый массовый); Мини-версия (в состоянии продажи первых прототипов); Огромный, под названием PLUS SIZE (в разработке). Я сделал экспресс-аудит и создал свои страницы в корпоративной сети, где выкладывал все наработки, предложения, новости и результаты. И я был польщен тем, что сотрудники их читали. Блогер - везде блогер. Планировка цеха Цех между собой делили механический и сборочный участок, а также склад. Файл передали вот так: Механический участок слева, а сборочный справа. И весь ужас ситуации был в том, что сборочная часть должна была сократиться по площади на треть за счет увеличения площади механического участка вследствие закупки шлифовального станка. Но при этом производительность сборки должна возрасти в 5 раз! Сдохни или умри. То, что места ни на что не хватает - было очевидно всем и так. Но мы не могли тогда просто арендовать больше - ничего подходящего в доступности не было, а еще это ужасно дорого. Собственник сказал, что площади достаточно (нет), просто ее надо оптимально организовать, тогда её хватит. А при неправильной организации сколько ни дай - всё будет захламлено. Приступаем Первым делом при работе с планировкой всегда нужно взять лазерную и обычную рулетки и всё перемерить заново ! Планировка, которую вам кто-то дал, с замерами не сойдется! У меня ни разу не сошлась. Результат актуализации: Самое сложное в разработке планировки было понять текущий процесс сборки и само изделие . И тогда один сотрудник предложил не привязываться к помещению, а просто нарисовать идеальную производственную линию в вакууме, как будто у нас есть бесконечное количество свободного места. Хороший лайфхак, позволяющий сдвинуться с мертвой точки и потихоньку приобретать понимание. Чтобы нарисовать этот участок, мне пришлось во всем разобраться и задать людям миллион вопросов. Линия эта, кстати, конвейерная. Предполагается, что изделие движется и у него 4 такта. После этого мы просто берем эту линию и пытаемся вместить её в наше помещение. Также рекомендую на планировках поменьше писать словами, а побольше рисовать интуитивно понятные образы . Не написать на прямоугольнике "Станина", а прям нарисовать её как она выглядит. Прорисовывать каждый конкретный модуль, если у него узнаваемый вид. Это позволит проще воспринимать планировку и моделировать в голове процесс, не забывая, что где находится, а воспринимая всю картину целиком. Это очень упрощает восприятие планировки также и для ваших коллег. Циклограмма В ходе командной работы меня, одного из собственников компании и технолога был создан гугл-документ "Циклограмма" той сборочной линии в вакууме. В ней были указаны все этапы и им присвоены те нормы времени, которые были у операций на тот момент. Нормы были из разных источников: что-то пронормировано конструкторами, что-то технологом по справочникам, что-то живым хронометражом. 15% норм времени отсутствовали и мы заполнили эти пробелы просто спрашивая у сборщиков, сколько это занимает (чтобы позже заменить эти данные реальными замерами). В общем и среднем получившейся цикл совпал в итоге с фактической производительностью цеха по отгрузкам в месяц, то есть нормы сошлись с эмпирическими данными. Исходя из требований рынка (15 в мес) получилось время такта, из которого я считал количество основных сборочных постов (где стоит станина) и вспомогательных постов подсборки (где собирают модули, которые потом устанавливаются на станину). Если время цикла превышало время такта, то я просто дублировал пост или подсборку, чтобы разделить время между ними. То есть, самых длительных этапов я делал несколько копий, чтобы они успевали за быстрыми этапами. В итоге по циклограмме высчитывается, сколько мне нужно людей, сколько какой оснастки и какой в итоге будет объем производства. Естественно, столько постов, сколько нужно, у меня на планировку не поместилось. Поэтому дальше я искал баланс и компромиссы, пока наконец не нашел идеальную на тот момент комбинацию постов и подсборок, которые вписывались на скукожившуюся площадь. Новая концепция Нарисовал на существующей планировке всё новое оборудование, которое скоро должно приехать из Китая, на тех же местах, где оно было на изначальной планировке. Чертежей тех станков ни у кого не было. Были только габариты, прорисованные на плане прямоугольниками. Перевозиться станки могут длинной рохлей, входящей только сбоку (спереди нельзя), а вся работа, и часто с использованием штабелера может выполняться только спереди. Противоречие! В итоге ни прямо ни поперек станки не вставали, т.к. все время закрывались или рабочая или транспортировочная зона. Встали только наискосок! Этот ход пришел мне на ум, когда я внезапно вспомнил иллюстрацию из старого советского учебника по организации производственных линий. После этого на оставшемся свободном месте я прорисовал сборку на основании данных циклограммы, и получилось вот это. Заодно предлагаю перенести дверь лаборатории / ОТК, что должно улучшить логистические потоки, т.к. и все начнут ходить и возить всё не через монтажку, а напрямую в проезд (обведено красным). До того, как нашел это, перепробовал множество других вариантов: Когда я показал это всем, то мне сказали, что это потрясающе, т.к. очень сильно всё ускорит, а кроме того очень эстетично. Воплотили: Такая расстановка, позволяющая втыкать рохлю только с одной стороны, также является защитой от дурака, т.к. заставляет ставить станок к воротам на отгрузку только правильным боком. Потому что один раз поставили не той стороной и разбили окно станка во время его перевозки погрузчиком. Последний раз я сам клеил напольную разметку в 2013 году на первом месте работы , но с тех пор руки чесались поделать это вновь! Это как тот эпизод мульт-сериала "Любовь, смерть и роботы" под названием "Зима Блю", где робот наслаждался самой первой работой, которая у него была. Сборка конвейерная или постовая? Я пытаюсь разработать параллельно 2 версии планировки: конвейерную и постовую. Но по цифрам циклограммы конвейерная проигрывает в производительности за счет длительной перевозки с места на место, а еще потому что каждый раз надо было бы заново выставлять горизонт. В итоге конвейерную я отложил в долгий ящик до лучших времен. В связи с увеличением объемов производства, потребовалось также увеличение емкости склада. Абсолютно каждый - механичка, сборка, монтажка и склад говорил мне: дайте мне больше места, у меня ничего никуда не влезает! А сколько дать? Всё, сколько есть, как можно больше! А его нисколько и нет! Это искусство компромисса! Впихнуть невпихуемое Поэтому мой скилл рисования планировок напрягается на максимум. Я всё время думал, как выиграть еще немного площади, т.к. чем ее больше, тем больше можно продублировать рабочих мест и разместить запасов и таким образом увеличить выпуск. Предложил установить мезонин и пересадить на него всех людей, которые работают в цехе за компьютерами. Либо размещать на нем запасы при помощи кран-балки. Типа такого: Но сказали, что дорого. Пристройку сделать тоже сказали нельзя и негде. Зато можно было арендовать на улице контейнер и переместить в него весь цеховой хлам долгого хранения, который был определен в зону карантина. Далее случается страшное Я таки нахожу китайские чертежи станков, что к нам едут, и обнаруживаю, что они занимают на 75% больше площади, чем предполагалось, и вообще никуда не влезают и перекрывают все проезды!! У них еще и зона загрузки сбоку, оказывается! (показано зеленой стрелкой). Куда эти 2 танка теперь вкорячивать - непонятно. В итоге я их поменял местами со шлифовалкой. Комнату шлифовки пристроил к ОТК. Теперь загрузка во фрезерные по стрелочке стала из проезда. Далее я решил сыкономить еще 4,5 квадратных метра и расширить проезд в зоне шлифовки на 430 мм! А то там выступал угол новой стены, который всё портил. Стенки вокруг шлифовки нужны чтобы не выпускать пыль. Для этого я предложил проделать дыру в стене чтобы утопить туда пневмоцилиндр шлифовального станка. Стена как раз гипосокартон! Снизу черный кожух. Он нужен только чтобы предохранять рельсы от пыли. Заменить его чем-то мягким и подвижным. Куском брезента, закрепленным на саморезы по металлу прямо в корпус. Немного утапливаем станок через стену насквозь к соседям зато экономим 4,5 квадратных метра! А еще проезд станет прямым, ровным как стрела и красивым! Без всяких выступов. Сходил к соседям. Стена голая, заставленная мешками. Так что предложили им пробурить сквозную дыру, и чтобы наш пневмоцилиндр торчал из их стены! И закрыть его строительным ведром, приделанным на стену саморезами! Согласились. Вот так вот, планировка с проникновением! Обслуживать этот цилиндр возможно, просто выдвинув подвижный модуль станка в крайне переднее положение. И тогда цилиндр полностью выйдет из стены. Там хода миллиметров 800. Уже выкопали под заливку фундамента для этого станка. Надо написать в бутылке какое-нибудь послание будущим поколениям и забетонировать этой яме такую капсулу времени)) Воплощено! Увеличение емкости полочных стеллажей Поставить над полочными стеллажами еще и паллетные стеллажи: Так выигрывается еще 10 паллето-мест. Но 3 стеллажа длиной по 1800 там между колоннами не входит. Поэтому поставить два, и один полочный стеллаж выпустить через боковую раму, а укосины одной из рам пропустить прямо сквозь него (подгадать между полками). Воплотили (было - стало): Колхозно, но халявных 10 паллето-мест на дороге не валяются! Когда расширим площади, тогда просто вытащим из под паллетных стеллажей полочные и докупим еще несколько балок для паллетных стеллажей. Всё дошло до такой степени, что я черным скотчем разделил два рабочих места за одним столом! И это не потому что стола нет, а потому что места нет! Стол в наличии был! (Левый занимает только 33% площади, потому что он там редко сидит). Я привык, что планировки это феншуй, но только тут я узнал, что это ещё и бонсай! Дальше только вот это! Часто взятие руководством на личный контроль реализации ключевых задач немедленно оборачиваются всеобщим порицанием и обвинениями в микроменеджменте и неумении делегировать полномочия. Результаты этого отказа от личного присутствия оказываются ниже среднего: руководство исходит из личного, часто устаревшего опыта и знаниях о процессах. Просто не представляют, с чем сталкивается в производстве слесарь и оператор, теряют личную связь с рабочими и мастерами, и не имеют данных о потенциале производства. В нашем случае рабочие места высшего руководства переехали в цех, а директора лично участвовали в решении сложных технических и организацонных вопросов, продвигали работу среди рабочих и мастеров и предлагали варианты компоновок. Вовлечение руководства в решение проблем было практически максимальным из возможных. Но этого всё равно недостаточно Циклограмма всё равно не давала целевых цифр. И узким местом была площадь. И поэтому я сказал, что работа в цехе из пятидневки должна превратиться в 3 к 3 по 12 часов и поэтому нам надо набрать в 2 раза больше слесарей. И даже в каждой смене (помимо того, что их становится две вместо одной) увеличить численность рабочих на 40%. Это единственный способ кратно повысить выпуск не расширяя помещение. И собственники очень заинтересовались этим предложением. Поэтому я сам же пытался искать новых сотрудников, потому что без этого цель достигнута не будет. Один из них спросил, на сколько процентов нам надо сократить трудоемкость всех сборочных операций, чтобы дотянуть до 15 станков в месяц? Я сказал, что для ответа на этот вопрос мне надо провести расчеты. Всё посчитав в циклограмме, я вернулся с ответом: 42 Это при условии перехода на график 3 к 3, но без увеличения штата смены на 40%. И с учетом отсутствия дефицитов по комплектующим. Для этого мне и технологу надо провести хронометраж операций с наибольщим объемом по диаграмме Парето. И системно повышать операционную эффективность, снижая трудоемкость операций различными улучшениями процесса. Для этого же создать доску решения проблем, а также постоянно актуализировать сборочные инструкции. Также нужно исключить дефицит компонентов. Да, здесь, как и почти везде, главная проблема - вечные дефициты покупных, которые вызывают простои людей. Надо сформировать неснижаемый запас станков на 5. Больше и не поместится и денег столько нет. Да, бережливое сокращение запасов тут не поможет. А вот их наращивание - да! Работать над повышением качества деталей, поступающих с механического цеха на сборочный. Например, одна только прогонка резьб занимает 18% времени всей сборки! Потому что это очень медленно и печально делают шуруповертами. Перенести максимум слесарных операций на механичку, чтобы это делали станки, а не сотрудники. Фиксировать всю слесарку и думать, как ее убирать со сборки на механичку. Наладить идентификацию и прослеживаемость, а также трекинг выполняемых операций в IT-системе. Сейчас непонятно, от какого станка какая деталь. Непонятна приоритизация работы: какой станок более срочный к отгрузке, а какой нет, на который первей бросаться. Для решения информационной проблемы я переделал цеховой дашборд. По станкам стали известны сроки отгрузки и приоритеты работы. Я также предложил новую систему показателей сборочного участка, которую нужно отслеживать для понимания эффективности работы. Но вот привязывать ее к деньгам - это тёмная сторона силы, на которую мы не переходим. В компании нет ни одной метрики, которая была бы привязана к премии. Именно это ограждает нас от искажения и накручивания показателей. Скорее всего, этот козырь в рукаве мог бы в какой-то мере придать динамики сотрудникам, но качество продукции при таком переходе почти всегда страдает. Вывод Всё это – подготовительная часть. Потенциал компании определяется не только количеством станков и площадью - оно определяется также и интеллектуальным потенциалом, создающим возможности для реализации конкурентных преимуществ в продукции и технологии. Все эти попытки экономии площади - лишь выжимание влаги из сухого полотенца. Что-то выжалось, но надо в 100 раз больше. Увидев всё это, собственники удостоверились, что весь потенциал площади действительно исчерпан и согласились на финансирование расширения площади производства в 3 раза (не переезд, а именно расширение). А в планах у нас было еще и производство новых огромных станков PLUS, которые ВООБЩЕ никуда на планировке не влезали! В марте 2025 надо уже отгрузить 5 таких! Они будут производиться уже на новых площадях, на которые мы заезжаем в феврале! Следующая часть будет про проектирование перспективного цеха в шаговой доступности от только что увиденного. В нем будет участок литья, сварочный участок с роботом и лазерной резкой и участок, куда полностью переедет сборка. На ней уже появились большие станки PLUS, которых на текущей версии не было! На картинке только первый этаж, но вообще их там будет два. Там сейчас другие арендаторы, они съедут, потом ремонт, заливка полов, строительство второго этажа и в октябре 2025 заезжаем. А с февраля по октябрь живем во временном цехе тоже тут неподалёку! Повышение объема выпуска фрезерных станков с ЧПУ, этап 2 Что ещё почитать: Мой первый визит на Бивертех Вакансии Бивертеха Внедрение производственной системы ОАО "НИПОМ" 2010 - 2013 гг

Однажды мне поступил заказ от собственника бизнеса. Он нанял какую-то женщину, чтобы она описала ему текущее состояние бизнес-процессов, а потом хотел нанять меня для второго этапа этих работ - оптимизации этих процессов и составления карты "Как должно быть". Я сразу же отказался, даже не открывая материалы, составленные предыдущим консультантом, т.к. это практически гарантия херни. При описании бизнес-процессов все равно на бумагу попадает только верхушка айсберга, а вся подводная часть остается в голове у составителя. Ведь не я же осуществлял приёмку работ у предыдущего консультанта, а значит не известно, какое там качество. И при составлении предложений о том, как должно быть, надо вести диалог с владельцами этих процессов и лучше всего это делать как раз в момент сбора первичных данных. Поэтому если делать оптимизацию отдельно, то нужно обсуждать, советоваться и узнавать всё повторно - это двойная работа. Описание процессов и их оптимизацию всегда должен делать один и тот же человек. Иначе это пустая трата времени. Но с другой стороны наверное можно было: Заложить цену работ и сроки за 2 этапа, выполнить 2 этапа, назвать отчет по наименованию 2-го этапа и клиент будет доволен результатом; Оговорить, что такой подход несет такие риски и, результат может быть не настолько хорош, как мечтается.

Бережливцы ищут потери в производственных процессах. А что если бережливцам целенаправленно искать и устранять потери от демотивации персонала? Просто исключать факторы, которые раздражают сотрудников и выстроить эту деятельность системно. То, что не так просто поддается подсчету прямого экономического эффекта, но, вероятно, влияет на текучку кадров: Нет СИЗ на участке; Вода в душе только холодная (или вонючая); Ужасные туалеты; Очередь в столовую всегда дикая; Премию Васе дали хер знает за что, а мне за мой адронный коллайдер не дали; Начальник цеха, когда не в настроении, может отругать ни за что; Заставляют работать с дерьмовой болгаркой, которая только тремор может развить; Делаю я этот кронштейн, и не знаю для чего вообще он, никто не рассказывает; Это как работа с потерями. Мелкими шагами постепенно убирать раздражители. Закон Парето в чистом виде: 20% усилий по исключению факторов демотивации дают 80% успеха по части мотивации. У Тайити Оно я такое не читал. У него максимум было про "Мури" - излишний физический перенапряг сотрудника.

Допустим вы хотите нематериально повлиять на какой-то показатель. Например, создали систему, где сотрудники должны трекать все выполненные операции, у которых есть нормы времени. Чтобы знать степень выполнения каждого заказа и кто конкретно какую операцию сделал (но уйти от бумажек и подписей) и видеть производительность каждого человека. Сотрудники не очень горят желанием трекать операции, забывают об этом и не видят в этом необходимости. А вы хотите, чтобы они это делали, но не готовы для этого использовать денежные поощрения и наказания, а также не готовы никого увольнять. В этом случае можно разместить в цехе электронную таблицу первенства, кто сколько нормочасов на себе закрыл. Распределение мест должно быть завязано на показатели и перераспределяться хоть каждую секунду автоматически через вашу ERP или иную систему учета. Чтобы хотелось отметиться на операциях, которые выполнил. Отметил операцию - поднялся повыше. Без привязки к деньгам. Только престиж. Люди же любят быть на доске почета. Но в отличие от классической доски почета, тут все хоть понимают: Почему эти люди на верхних строчках; Как туда попасть любому; Очень честно! В конце года чемпионов торжественно чем-то награждать. Но вообще, это лишь повышение прозрачности и чрезмерно не подгоняет. Будет ли работать? Считаю, что сработает и с премиями и без, но по-разному. Без денег это будет выглядеть так: Все будут обязаны отмечать операции и сразу же попадут в эту таблицу. А раз уж человек уже в ней где-то находится, то ему начинает хотеться подняться в ней выше. Пусть не на первое место, но хоть уйти с последних. Будет подталкивать нежелание быть на нижних строчках. Конкуренция и тщеславие могут отлично подбадривать. Лично на меня это именно так и действует. Так что нужно просто сделать и всё. Система должна начать работать сама собой, холистически. А директора будут молча посматривать во время обходов на эту доску и ничего не комментировать. И все будут это видеть. Это невербально покажет внимание к рейтингу и тому, что он имеет ценость. И будет видно, у каких сотрудников нули. Можно подойти и поинтересоваться, почему не трекаемся. Выявятся операции, которые отнормированы неправильно. Неоправданно жирные все захотят брать себе. Неоправданно высушенные захотят брать в последнюю очередь. Это будет сигналом к уточнению норм трудоемкости части операций. UPD. Дополнение от опытных коллег: Демонстрация персональных данных: ФИО и фото. Не сталкивался с протестами по этому поводу? Мне приходилось брать дополнительные согласия на эту демонстрацию. А так идея мега-крутая. Сначала всем пофиг, а потом у отстающих начинает бомбить, реально мотивация появляется расти вверх, проверено. Где-то после 3 месяца появляется желание уйти с отстающих или если не получается, начинают ныть чтобы сняли с доски и грозят трудовой инспекцией Еще способы нематериальной мотивации: Как повысить внутреннюю мотивацию рабочих Дайджест позитива. Замечания наоборот

Кто автор: Американский бизнес-консультант с опытом работы 30 лет. Работала в довольно крупных консалтинговых компаниях. Начальница разных отделов. Что по книге? Автор критикует многочисленные ошибочные инструменты, подходы и идеи консультантов. В частности критикуется внедрение инструментов совершенствования как самоцели, а не как средства достижения цели. И против пошаговых, утвержденных и стандартных алгоритмов успеха, по которым надо двигать все проекты развития. Меня также поразили очень выразительные и детальные консалтинговые кейсы. Что же автор предлагает взамен отвергаемому? В начале книги автор заявляет, что ничего она не предлагает, что предложить ей совершенно нечего. Но тем не менее просто разрушить неправильное - это уже полезно. С принципом Сталина "Отвергаешь - предлагай" я сам не всегда согласен. Но на самом деле она предлагает. Предлагает понимать людей и выстраивать между ними доверие. Понимать их желания, страхи и т.д. А не просто всецело полагаться только на математические модели и относиться к сотрудникам как к роботам или виртуальным юнитам. И что к подчиненным надо относиться как к друзьям и стоять за них горой, а не пытаться манипулировать ими, отгораживаться стеной, применять различные хитрые методики. И тогда подчиненные сделают для вас всё. Так было у автора книги. Но мне кажется, что у неё были изначально очень отборные подчиненные. Все они были консультантами, а это не случайная выборка. Парадокс конфликтующих ключевых показателей (KPI) Эта фраза является козырем в репертуаре едва ли не любого консультанта: "Вы не можете управлять тем, что не можете измерить!" Во-первых, еще как можете, а во-вторых, если вы выбираете цель и увязываете ее с поощрениями и наказаниями, то цель так или иначе будет достигнута . К сожалению, это часто происходит за счет других важных, но не поддающихся измерению бизнес-целей (за счет внутренней энергии системы) . Например как Рязанское чудо . Вот типичная логистическая цепочка и вознаграждение сотрудников по итогам выхода на показатели: Продажи. У большинства отделов сбыта есть квартальные планы продаж , что приводит к большому стрессу в конце квартала, когда кажется, что план не будет выполнен. Клиентов, рассчитывавших разместить заказы в начале следующего квартала, всячески уламывают разместить заказы в конце текущего квартала, предлагая скидки и прочие стимулы. Из-за пика в конце квартала начало следующего квартала ознаменуется спадом . Результат: торговые представители создают искусственные пики и спады спроса ( эффект хлыста ). Склад. Слишком много запасов значит, что куча денег в виде непроданного продукта лежит мертвым грузом, а это влечет затраты на складское хранение и риск морального износа. Но слишком мало — угроза дефицита, невозможности выполнить заказ и срыва сроков отгрузки, пока новый продукт не произведут. Заведующие складами обычно определяют, сколько запасов держать под рукой, подсчитывая время, которое займет изготовление товара, плюс время, которое уйдет на выполнение заказа, и еще перезакладываясь сверху на изменчивость спроса. Если спрос не сильно колеблется, то им не требуется много запасов на покрытие отклонений. Но если спрос изменчив , то им нужно держать на складе много запасов, чтобы покрыть перепады. Если изготовление продукта занимает много времени, им тоже нужно хранить большие запасы. Результат: заведующих складами сильнее наказывают за дефицит, чем за излишние запасы. Поэтому они перестраховываются и заказывают больше, чтобы покрыть перепады. Это значит, что склады держат больше товара, чем требуется. Поэтому эффект хлыста тут увеличивается еще сильнее. Продажи создают искусственные пики и спады спроса, которые ведут к необходимости увеличения складских запасов для покрытия изменчивости спроса. Продавцы ненавидят ситуации с отсутствием товара, поэтому хотят, чтобы на складе было всё, и побольше, побольше. Производство. Предприятия прежде всего озабочены отгрузкой продукта в нужном количестве, с соблюдением качества и поддержанием затрат на низком уровне. В идеале заводы хотят работать на максимальную мощность. Потому что все накладные расходы завода, такие как оплата коммунальных услуг и зарплата, закладываются в стоимость продукта, и в результате чем больше вы производите, тем ниже себестоимость. Это эффект масштаба . Результат: эффективность заводских менеджеров измеряется в таких показателях, как продолжительность работы машин (OEE), объем выпуска продукции, себестоимость продукции и ее качество. Они хотят выпускать как можно больше продукции, но не обязательно той, которая нужна клиенту. Менеджеры на заводе хотят производить товара как можно больше, чтобы удерживать на низком уровне себестоимость единицы продукции. Это входит в противоречие с задачей поддержания запасов на низком уровне. Их желание максимизировать продолжительность работы станков конфликтует с задачей как можно более быстрого выполнения заказов. Они также не хотят останавливать станок, чтобы переналаживать его на выполнение другого заказа. Доставка. Эффективность работы этого подразделения измеряется в расходах по перевозке. Поэтому менеджеры службы доставки стараются загружать транспорт под завязку , это значит, что какие-то заказы будут торчать на эстакаде в ожидании других грузов с тем же пунктом назначения. Результат: чтобы держать расходы по перевозке на низком уровне, грузы ждут попутчиков. Это увеличивает общее время выполнения заказа и запасы. Все, кто отвечают за управление издержками, например, финансовая группа, не хотят нести расходы на хранение больших запасов, которые в будущем могут морально устареть. Обычно так измеряется эффективность работы отдельных сотрудников. Однако для всего процесса выполнения заказа целью является количество выполненных в срок заказов , общее время выполнения заказа и потребительская удовлетворенность. Все структурные подразделения организации должны быть сосредоточены на выполнении заказов как можно быстрее и аккуратнее, однако мало чьи цели сформулированы таким образом. Вместо этого цели многих подразделений конфликтуют . Сегментируя каждое структурное подразделение и устанавливая отдельные показатели, мы вынуждаем людей работать наперекор друг другу. Сотрудники в каждом подразделении стараются максимизировать собственные показатели эффективности за счет показателей эффективности смежников. Напрашивается выбрать единую цель, чтобы объединить вокруг неё всех. Но не всё так просто. Почему компании вместо этого вводят противоречивые показатели? Разве системы измерений не должны выстраиваться вокруг стратегических целей? Во-первых, если эффективность работы каждого подразделения измеряется только тем, как выполняются обязательства по заказам, то другие параметры скрываются из виду. Становятся не видны и от этого возрастают за пределы разумного затраты на производство, хранение и доставку. То есть, становится возможно тратить внутреннюю энергию системы . Во-вторых, несправедливо премировать людей на основании переменных, которые они не в силах контролировать. Хотя отдел продаж играет ключевую роль в выполнении заказов и удовлетворении клиентов, они не контролируют объем складских запасов и сроки изготовления товара. Поэтому, они могут работать как проклятые, но отсутствие товара не даст им выполнить цели. Если вы связали денежные выплаты с показателями, то вы должны сделать такие показатели, которые зависят от данного подразделения, даже если они могут расходиться с целями компании. Но тогда мы приходим к показателям, конфликтующим со стратегическими целями и утрате приоритетов. Все показатели становятся одинаково важными, а следовательно, ни один не важнее другого — это ведь полная противоположность подчинения всей деятельности организации ее стратегической цели. Не говоря уже о сотрудниках, работающих наперекор друг другу. Вы сотворили трясину сбора, проверки и передачи данных. Ошибка заключалась в представлении, что люди безропотно согласятся с поставленными перед ними целями и будут как должное принимать наказания, не пытаясь дать системе сдачи. Мы ожидали, что если индивидуальная цель конфликтует с корпоративной, работник, руководствуясь здравым смыслом, выберет благо компании и не подумает о том, как бы смошенничать. Руководители были потрясены, узнав, что продавцы хамят покупателям, а водители автобусов пролетают мимо остановок. Какой здравый смысл? Когда тебя контролируют, словно деталь станка, не до здравого смысла. Спуская конкретные указания и задачи, работникам предписывают выполнять их без вопросов и без исключений, то есть бездумно. Вся эта система спроектирована для того, чтобы убрать из процесса человеческое суждение. Не будь плановых показателей, менеджмент полагался бы на здравый смысл работников, которые сами примут правильное решение и выполнят правильную работу. Складские менеджеры и экспедиторы будут сами определять, что целесообразнее — хранить побольше товаров или откладывать отгрузку. В те несколько раз, когда удавалось усовершенствовать логистические операции, мы собирали всех участников вместе, чтобы договориться о приоритетах и решить, на какие компромиссы пойти. Для этого надо знать что является главной целью компании — низкие производственные затраты или высокое качество обслуживания клиентов. Все пытаются совершенствовать производственные операции тем, чтобы изъять из бизнес-процесса человеческое суждение, а следовало бы попытаться улучшить суждение людей, которые выполняют эти операции. Я так понял, что автор тут имеет в виду переход с оранжевого уровня Спиральной динамики на зеленый, хотя напрямую она этого не говорит. В то время, как все её коллеги-консультанты оранжевый уровень просто обожают и обмазываются им. Вся эта глава схожа с книгой "Тирания показателей" , но Тирания более инфантильная и менее компетентная (в обзоре я её раскритиковал). Управление по целям, по SMART, оценка и сравнение сотрудников по балльной системе Автор пишет, что гладко было на бумаге, а в жизни она встречала в этом огромное количество нестыковок и недочетов. Самое банальное - это огромное количество бюрократии и непроизводительной работы. Пока всех оценишь, пока со всеми поконфликтуешь - уходит огромное количество времени. Так еще и большинство сотрудников оказываются несогласны с оценками и демотивированы. Установка количественных целей по SMART сопровождается трудоемким процессом контроля исполнения этих целей и на этот контроль уходит столько же времени, сколько и на саму работу. Вместо всего этого автор предлагает просто платить каждому сотруднику фиксированный процент прибыли компании. Ну точно зеленый уровень спиральной динамики. А может быть даже и бирюзовый. Тогда все будут думать о реальной пользе для компании, организовывать всё оптимальным образом, не тратить времени на бюрократию и не проявлять лукавую изобретательность. Ну вот с этим я у нее не согласен, т.к. у меня возникают сомнения, что она реализовывала это предложение на практике, т.к. расписано оно очень неподробно. Я уже слышал об этой идее и уже раскритиковывал её - вот здесь . Распределение сотрудников на категории Критикуется описанную в книге "Война за таланты" систему распределения сотрудников по категориям A, B, C, где первые - это звёзды с минимумом контроля и карт-бланшем на всё на основании их талантливости. С - это кандидаты на вылет или на обучение. B - середнячки. К "А" относятся как к рок-звездам. У них свободный доступ к любым директорам, и возможность получить любые нужные ресурсы. Кроме того, они могут сами выбирать себе задания. Нетрудно успешно справляться с заданиями, если ты их сам себе выбираешь, а твоя команда имеет доступ ко всем, кто может помочь. Эту систему внедрили в фирме Enron, после чего она обанкротилась. И тогда данная книга перестала продаваться. Автор говорит, что система несовершенна и жестока, но далее приводит пример, что Альберт Эйнштейн и Улисс Грант получили бы рейтинг С по данной системе, несмотря на свою гениальность. И поэтому система не верна. Вот конкретно про них я не могу согласиться с аргументацией. Системы типа этой нужны для того, чтобы работать с сотнями и тысячами людей. Это нужно для охвата широких масс. Тут никак не обойтись без местных неточностей и потерь. Про среднюю школу кто-то из великих говорил, что это место, где шлифуют булыжники и губят алмазы. Да. Но это же не значит, что нужно избавиться от школ. Так что эффективность таких широких систем нельзя оценивать по одному яркому примеру, где этот принцип не сработал. Тут надо смотреть на широкую статистику. Критикуется кадровая политика "расти или уходи" Если вас не повысили за определенный период времени, то вы должны уволиться. Фирма автора таким образом увольняла 10% в год. Из-за этого их собственная фирма теряла как раз самых лучших сотрудников, т.к. их недавно повысили, а потом увольняли из-за того, что они еще не успевали научиться работать в более высокой должности. В книге также приводится множество примеров лукавой изобретательности , возникающей из-за нереалистичных целей по показателям. Бизнес так любит показатели потому, что верит: это реальные, объективные данные. Еще одна вводящая в заблуждение мантра менеджмента, «Цифры не лгут», забывает, что эти цифры отслеживают, собирают, компонуют и сообщают люди. Показатели лгут, даже финансовые. Цитирую: Самый печальный пример из всех мною виденных — это история с региональным менеджером, которого достало, что из года в год ему спускали планы по выручке, которых он не мог выполнить. Не только он не получал бонуса — страдали все члены его команды. Одно дело самому остаться без премии по итогам года, но в течение нескольких лет объявлять тяжело работавшим людям, что они опять не выполнили план — этого он уже не мог выносить. И вот однажды он уговорил своих дистрибьюторов взять больше товара, чем им требовалось, чтобы наконец выполнить этот чертов план. Он обещал, что они смогут вернуть все, что не продастся. Он и его подчиненные выполнили план, получили свои бонусы, а через полгода компанию затопило возвратами. (Он уже планировал, что уволится.) Помимо того что компания списала бóльшую часть этого товара, ей еще пришлось заплатить за транспортировку и хранение, ну и, само собой, репутация компании пострадала. В защиту этого менеджера скажу, что план по выручке, который ему спускали, не основывался на реальных выкладках, а был результатом желания одного из руководителей добиться на вялом рынке темпов роста, измеряемых двузначными числами. Где-то у истоков этого желания стоял консультант, насоветовавший ему, что амбициозные цели — залог креативности персонала. Да уж, в креативности тому менеджеру не откажешь! Скандал с центрами техобслуживания, принадлежавшими торговой сети Sears. Штат Калифорния обвинил их в мошенничестве после того, как Sears ввела систему премиальных, основанную на плановых заданиях по продаже определенных запчастей и услуг. В результате клиентам стали без их ведома и согласия делать ремонт, в котором не было абсолютно никакой нужды. Нужно ли говорить, как пострадал бизнес компании в результате обмана клиентов? В дочерней компании IBM, которая занималась выдачей кредитов на покупку продуктов и услуг от IBM, провели реинжиниринг процессов и для каждого этапа установили стандарты эффективности. Хотя в результате удалось добиться стопроцентного соответствия результатов сотрудников заданным показателям, время обработки заявки на кредит по факту только увеличилось . Когда сотрудники видели, что не укладываются в срок, они находили опечатки и другие неточности в заявках и отсылали заявки назад отправителю, вместо того чтобы самим просто исправить опечатки. Грегг Стокер в книге «Избежать корпоративного штопора» определил одержимость цифрами как один из шагов по «спирали смерти», и приводит примеры: Транспортное управление решило увязать зарплату водителей автобусов с коэффициентом прибытия на конечные остановки по расписанию. В результате водители, видя, что выбиваются из графика, стали пропускать остановки, поставив пассажиров в затруднительное положение. Руководство почтового отделения, где ввели нормативы по обработке корреспонденции, обнаружило распиханные по закоулкам мешки с не доставленными адресатам письмами. Когда работники почты не успевали обработать все письма в заданные сроки, они просто прятали почту подальше. Популярные веяния Тогда как раз вошел в моду реинжиниринг бизнес-процессов, по книге на которую у меня есть обзор . Так вот, автор пишет, что на практике под эту гребенку чаще всего подписывали простое сокращение персонала. А т.к. тогда шел большой кризис, то их консалтинговая компания чаще всего занималась только заказами по сокращению персонала (под кодовым названием "реинжиниринг бизнес-процессов"). Предсказание будущего Критикуется то, что от консультантов постоянно ждут предсказания будущего, например развития рынка, развитие спроса на те или иные товары. Но эти прогнозы почти никогда потом не сбываются как у самого автора так и у других мировых экспертов. И вообще почти никто в мире не умеет предсказывать будущее и иногда попадает в точку только если сделал очень много различных предсказаний. Например, почти никто не смог предсказать финансовый кризис 2008 года. Ну а автор в одном из своих консалтингов предсказала угасание рынка сбыта консультируемой фирмы, но вместо этого спрос полетел ракетой из-за того, что на рынке начало выходить большое количество новых и новых гаджетов. Этого она предвидеть не смогла. План писать, но не пользоваться им. Он нужен для детального изучения ландшафта боевых действий. А после старта уже действовать по ситуации, но при этом пользоваться детальным пониманием всего контекста, которое удалось выработать во время написания плана и попытки предсказать будущее. Это как то самое "движение по серой мгле" из книги Ката Тойота. То есть, вся ценность разработки стратегии компании не в конечном документе, который получится, а в самом процессе разработки. Успех приходит от распознавания хороших возможностей в непредвиденных обстоятельствах и использования этих возможностей. Совместные обсуждения процессов Это любимый инструмент автора. Они расклеивали рулонную оберточную бумагу на стенах и вместе с сотрудниками рисовали на ней бизнес-процессы "как есть". Затем просили всех участников процесса добавлять комментарии о том, что в процессе идет не так и писать их на стикерах. Это всегда оказывалось на редкость эффективно. Сотрудники работали в разных подразделениях, и у них никогда не было возможности поговорить друг с другом о том, что в процессе не так. Это процесс был неисправен, а не люди плохи. Было очень полезно собрать всех участников процесса в одной комнате и дать им возможность обсудить, как все улучшить, и в целом понять проблемы. Люди уходили с этих совещаний с гораздо более полным и гораздо более человечным видением процесса. Ненавистный представитель клиентской службы оказывался человеком, которому весь день приходилось успокаивать недовольных клиентов, и дубоголовый менеджер службы снабжения, оказывается, тоже хороший человек, изнемогающий в попытках справиться с мгновенно устаревавшей информацией. Ценным продуктом были не схемы, а комментарии к ним , а также процесс разрядки напряжения и очеловечивания, который был первым шагом на пути к созданию команды. Интересный кейс, я прям вижу как всё было Моего первого клиента я помню очень хорошо. Это небольшой производитель холодильников — страдал от избыточных запасов, затянутых сроков исполнения заказов и невозможности выполнить заказы клиентов. Он создал широкую линейку и предлагал клиентам выбирать опции и даже кое-что проектировал по заказу. Сложность производственных процессов возросла, а технологическая схема завода осталась прежней. Мой менеджер продал клиенту дорогущее, современнейшее программное обеспечение, призванное улучшить оперативное управление производством. Серьезное капиталовложение для компании такого размера. Менеджер обещал, что программа оптимизирует управление технологическими процессами и резко повысит объем производства. Увы, компания, последовав его рекомендациям, смогла добиться только незначительных изменений. Разразилась неприятная история из разряда «неудовлетворительное качество обслуживания клиентов». Партнеру пришлось вылететь к нам и лично пытаться сгладить ситуацию. В результате моему менеджеру официально запретили показываться у клиента на предприятии, а мы предложили бесплатно сделать анализ деятельности компании и написать техническое задание на интегрированную систему управления производством, складом и финансами. Так я очутилась на заводе вместе с двумя консультантами по бухгалтерии. Им выделили кабинет рядом с бухгалтерией, а мне — уголок прямо над цехом. Поскольку денег на этом проекте мы не зарабатывали и маловероятно, что смогли бы заключить договор на авторский надзор, местное руководство по сути предоставило нас самим себе. И вот я, год как из колледжа, где получила инженерный диплом по материалам электронной чистоты, ничего, ну ничегошеньки не смыслю в промышленном производстве и пытаюсь самостоятельно решить проблемы предприятия. Меня преподнесли как выпускницу Массачусетского технологического института, но диплом-то я писала по полупроводникам, работая на электронных микроскопах на атомном уровне, — не совсем тот уровень инженерных знаний, который пригодится в цеху. Я начала анализ с экскурсии по цеху в сопровождении начальника цеха. Первое, что бросилось в глаза, — кругом лежали детали. Официально называвшиеся «незавершенной продукцией», это были заготовки, совершавшие путь от одного этапа производственного процесса к другому. К каждому станку тянулась очередь из деталей, и от каждого отходила вторая. Из-за этого в цеху было тесно и грязно. Второе — каждый рабочий у станка работал не разгибаясь. И, наконец, я заметила, что несколько мужчин, одетых получше и почище, ходят по цеху и пререкаются с рабочими. Каждый раз, когда один из этих мужчин подходил к станку, рабочий прекращал работу и они начинали спорить. Я спросила у начальника цеха, чем занимаются эти люди. Он объяснил, что это диспетчеры, или толкачи. Работа толкачей состояла в том, чтобы следить за выполнением срочных или приоритетных заказов, присматривая за ними от начала до конца. Толкач приходил со срочным заказом на первый станок, убеждался, что первая деталь сделана, нёс её на второй станок, и так далее, пока заказ не был выполнен. К сожалению, это процесс ужасно мешал графику производства, особенно с тех пор, как производство оптимизировали с помощью ПО. Каждому оператору станка приходилось бросать свою работу, переналаживать станок и обрабатывать деталь, которую принес толкач, — ничего странного, что ПО не работало! После экскурсии я стала беседовать с рабочими, технологами, плановиками и всеми, кого могла выловить. Хотя меня предупредили, что рабочие вряд ли пойдут на контакт, я обнаружила, что большинство просто рвались поговорить со мной, спешили высказать все свое раздражение ситуацией и были рады возможности быть услышанными. Их начальство было так занято, что никогда не находило времени спуститься в цех и поговорить с людьми. Принятый в компании метод составления графика производства состоял в том, чтобы требовать от заказчиков подавать заказы до конца месяца. Затем данные о заказах вводили в компьютер, который выдавал оптимизированный график на следующий месяц. При этом у компании было несколько важных заказчиков, подававших раз в неделю заказы, которые нужно было выполнять как можно скорее. Поначалу эти заявки скармливали компьютеру, и компьютер выдавал новый график, но поскольку старый график уже выполнялся, расчет нового графика с каждым новым заказом вносил все большую неразбериху. Поэтому новые заказы держали отдельно и отвечали за них толкачи. Хотя в теории старый график не менялся, на практике рабочие, которым приходилось откладывать свою работу в сторону, чтобы выполнить требования толкачей, его не соблюдали. Чем больше заказов выбивалось из графика, тем больше они отмечались как срочные и требовали «толкания», в результате вся оптимизация шла псу под хвост и все меньше заказов отправлялось заказчикам вовремя. Порочный круг. Спустя пару недель, потраченных главным образом на разговоры с рабочими, я составила список их проблем и подготовила кое-какие рекомендации. Хотя мне специально указали, что мой анализ не должен касаться кадровых вопросов, самой большой проблемой было то, что рабочим платили за выработку, а не за соблюдение графика. Это значило, что если станочнику приходилось переналаживать станок (около двух часов), чтобы сделать пять деталей (около получаса), он должен был сделать не пять деталей, а больше, чтобы компенсировать время, затраченное на переналадку. «Лишние» детали оставались валяться рядом со станком, где их, если повезет, можно будет найти, когда они понадобятся снова. Ситуацию еще больше ухудшало то, что станочники всегда первым делом ублажали толкачей и только потом приступали к работе по графику, потому что толкачи стояли у них над душой. Опять же, станочники, раз уж им приходилось менять инструменты, делали не одну деталь, а несколько. Все рабочие знали, что такой подход мешает им выполнять заказы, но так работал этот цех. Им выплачивали премии за количество сделанных деталей, так что они старались сделать как можно больше, даже если эти детали не были нужны. Еще хуже, что на эти ненужные детали расходовалось сырье, заказанное под нужные детали, так что станочникам вечно не хватало сырья. Это значило, что отделу снабжения приходилось заказывать больше, чем требовалось по плану, и в результате станочники могли производить еще больше ненужных деталей. Итог — полная катастрофа, куча добра на складе, которое некому продать, горстка выполненных заказов и дефицит сырья. Естественно, первой моей рекомендацией было перестать выплачивать рабочим вознаграждение за количество произведенных деталей и сделать коллективной целью выполнение заказов точно в срок. Кроме того, я рекомендовала компании избавиться от толкачей и перейти на недельный график производства, поскольку заказчики что так, что эдак присылали заказы еженедельно. Если заказчики присылают вам заказы каждую неделю и вы включаете эти заказы в свой график, значит, на деле вы работаете по недельному графику, а месячный план — фикция. Еще я сделала несколько рекомендаций относительно внесения изменений в сроки выполнения заказов и создания отдельного цеха для мелкосерийного производства. Меня так и подмывает сказать, что компания внедрила изменения, стала выполнять заказы в срок, снизила затраты на хранение и производство и добилась невероятного процветания. В действительности, написав отчет и представив его руководству, я отправилась выполнять новое задание. Президент компании и его команда вроде бы остались довольны, но спустя год компанию, которая по большому счету не внедрила ничего из рекомендованного, купил крупный производитель бытовой техники. Хотя поначалу я немного обижалась, что мне пришлось в одиночку работать на моего первого клиента, этот контракт научил меня полагаться только на себя. В другой ситуации мне вряд ли удалось бы поговорить со столькими людьми и провести столько времени «просто думая». В консалтинговом бизнесе, где вас оценивают по способности с ходу приступить к работе, «просто думанье» часто считается «не создающей стоимости» деятельностью. Хоть мне и наговорили всякого про профсоюзных рабочих, которые не помогут и даже способны ввести меня в заблуждение, я обнаружила, что большинство из них прекрасно знали, в чем состоят проблемы, и хотели помочь, но не только были бессильны что-либо изменить, но и были отчуждены. Отношения между рабочими в цеху и менеджерами были враждебными. В свое время профсоюз и начальство изрядно повоевали из-за коллективного договора, и с тех пор отношения между ними так и не улучшились. За все время, что я там провела, я ни разу не видела в цеху никого из менеджмента завода, и рабочие, безусловно, никогда не рвались поделиться информацией со своим начальством. Каждая сторона описывала другую как сборище рвачей, жлобов и тупиц. В качестве примера приводились один-два представителя противной стороны, действительно соответствовавшие этим характеристикам, но такие найдутся в любом коллективе. Какие-то положения кадровой политики должны были держать в узде такие исключения, но, к сожалению, эти положения распространялись также и на всех остальных. Меня неприятно поразило, что люди редко разговаривали с теми, кто не входил в их непосредственный круг общения, и часто оказывалось, что я служу им средством коммуникации. Еще одна вещь, приводившая меня в отчаяние, — «расползание границ проекта». Мой менеджер предупредил меня — заниматься только производственными операциями и избегать распространенной в консалтинге ловушки «расползания проекта», но причины многих проблем лежали за пределами производственного участка. Система премиальных была корнем многих зол, но отсутствие обмена информацией и непроработанные отношения с клиентами и поставщиками тоже создавали проблемы в цеху. Я обнаружила, что отделы снабжения дублируют заявки, чтобы быстрее получить продукт, и потом аннулируют ненужные. Чтобы на самом деле исправить ситуацию в цеху, нужно было задействовать всех без исключения в цепочке процессов, обеспечивающих выпуск продукции. Вывод: По своей сути, эта книга от неэффективного менеджера. Тётенька пошла на пенсию и ей стало не страшно вывалить все свои косяки и рискнуть карьерой. Ну и молодец. Искренность подкупает. А то остальные предпочитают неудачи закапывать. Мне кажется, у нее после этой книги было ещё больше заказов на новый консалтинг. Да я в принципе-то так всё и думал, как она пишет. По своему духу она как моя статья Ошибочные стереотипы бережливого производства Оценки: Повышение общего кругозора: 3/5 Практическая польза: 5/5 Драйв при прочтении: 4/5 К ниги о провалах пишут очень редко . Вот примеры таких: "Истории НЕуспеха. Коллекция неудач, собранная за успешную карьеру", 2021, Дмитрий Даньшов "Плохо сделано в Китае", Пол Мидлер "Русская модель управления", А.П. Прохоров