Само словосочетание «народный IPO» – не оксюморон ли это? Литер «P» в аббревиатуре «IPO» означает «public», что буквально переводится с английского как «общественный», «государственный», «народный» и даже «общенародный». Правда, в контексте аббревиатуры «IPO» (InitialPublicOffering) данное слово имеет несколько иной смысл – «для неограниченного круга лиц». Вот поэтому, я думаю, определением «народное» авторы программы подчеркнули ее главную цель. А цель эта – дать населению возможность приобрести акции ведущих отечественных компаний, тем самым обеспечив участие населения в экономическом росте страны. У программы «народного IPO» есть и другие цели: развитие казахстанского рынка ценных бумаг, повышение финансовой грамотности населения, достижение высокого уровня прозрачности и эффективности деятельности крупных компаний, в которых преобладает доля государства. Ключевое слово в формулировке главной цели – «возможность». Участие в народном IPO – это возможность, а не обязанность. И интересы, как вы говорите, «собственно народа» должны быть соблюдены в том, чтобы каждому, кто хочет, была предоставлена возможность участия с одновременным разъяснением, к чему это участие может привести. Разработчики программы много внимания уделили вопросу защиты инвестиций простых людей от негативного изменения цен на рынках. Но это не значит, что каждый, кто примет участие в программе, сможет разбогатеть. Если цели программы будут достигнуты, от этого выиграет экономика Казахстана и, естественно, ее граждане. Параллельно на рост экономики страны будут работать другие программы. И чем больше будет таких программ, тем больше у людей будет шансов стать богатыми. — Насколько продуктивной эта история окажется собственно для бизнеса? Насколько нужна искомая «народность» (то есть участие множества людей, имеющих смутное представление об инвестиционной культуре)? Не проще ли сделать ставку на иностранных инвесторов или на малый и средний бизнес? — Проще сделать ставку на так называемого институционального инвестора – пенсионные фонды, управляющие компании, банки, очень большое значение имеет привлечение к размещению иностранных инвесторов. Но в пользу «народности» есть несколько веских аргументов. Для развития казахстанского фондового рынка очень важно воспитать своего розничного инвестора, которому, к тому же, надо создать условия для комфортной работы именно здесь, а не на зарубежных рынках (как происходит сейчас). Поэтому государственные компании и должны взять на себя эту миссию, используя, возможно, не самый удобный с точки зрения бизнеса способ привлечения капитала. Существует объективная необходимость воспитания у наших людей инвестиционной культуры, которая является неотъемлемой составляющей развитого общества. Фондовый рынок, на мой взгляд, предоставляет самый органичный механизм участия населения в экономической эволюции страны. Благодаря этому механизму простой гражданин получает возможность участвовать в распределении результатов деятельности крупных национальных компаний, так как он становится их совладельцем, что правильно по сути. Программа народного IPO – это государственная программа. И изначально при ее составлении, как я уже говорил выше, было уделено много внимания теме защиты народных инвестиций от произвола рынков. Ну и потом, никто не отстраняет полностью институциональных инвесторов от участия в даннойпрограмме, просто им уготовлена вспомогательная роль. — Как технически может осуществляться народный IPO в Казахстане? Понятно, что фондовый рынок не место для конструирования идеальных ситуаций (особенно если учитывать популярную теорию «черного лебедя»), и тем не менее – как свести уровень риска к разумному? — Нужно выбрать хорошие компании, в которые будет интересно вкладывать деньги. Причем деятельность таких компаний должна минимально зависеть от факторов, на которые правительство Казахстана повлиять не может. Нужно провести эффективную разъяснительную кампанию, в результате которой народ поймет, что он должен делать в рамках программы народного IPO, как и зачем это делать, а также с какими рисками он может столкнуться. Очень важно рассчитать цену акций при размещении так, чтобы после размещения и открытия торгов на вторичном рынке она могла расти, даже несмотря на желание многих, купивших акции на IPO, продать их по более высокой цене. С этой точки зрения не менее важно правильно определить и момент размещения. Затем надо провести подписку на акции по всей стране, используя возможности брокеров, их материнских банков и отделения Казпочты. Это серьезная организационно-техническая задача, которую необходимо решить без сбоев. После открытия торгов размещенными акциями на вторичном биржевом рынке необходимо реализовать заблаговременно спроектированный механизм поддержки цены этих акций. Компания должна заботиться об этом для минимизации недовольства розничных инвесторов, а также потому, что при падении цены акций будет снижаться и рыночная стоимость компании. Здесь есть несколько доступных для нас методов, которые описаны в проекте программы. А дальше необходимо, чтобы компания, чьи акции оказались в руках у народа, была прозрачна и эффективна. Ее прозрачность должна обеспечить биржа, правила которой по раскрытию информации, как и требования Национального банка, компания должна неукоснительно соблюдать (в случае несоблюдения предусмотрены большие штрафы). А над эффективностью деятельности должен работать менеджмент компании под умелым государственным управлением. Все вышеописанное надо проводить с разными компаниями по тщательно продуманному графику, который, возможно, придется корректировать в зависимости от результатов каждого конкретного размещения в рамках программы. — По какому принципу осуществлялся отбор компаний? — Сразу хочу оговориться, что все сказанное ниже и выше имеет на данный момент статус проекта, который с определенными поправками должен быть утвержден правительством в сентябре. Кандидатов отбирали из 400 дочерних и зависимых организаций, входящих в группу АО «СамрукКазына». Сначала были отобраны прибыльные компании, которые способны генерировать деньги (выручку). Из них оставили только тех, кто имеет сбалансированную стратегию развития, перспективы устойчивой положительной рентабельности, приемлемый для публичной компании уровень корпоративного управления, и при всем этом акции которых не торгуются на биржах. Оставшихся кандидатов оценили по трехбалльной шкале на предмет их соответствия специально разработанным шести критериям готовности к «народному IPO». Отдельно выяснили степень влияния конъюнктуры мировых сырьевых рынков на операционную деятельность компаний-кандидатов и на рыночную стоимость их акций. Первый эшелон компаний, акции которых планируется выводить на рынок во втором-третьем квартале 2012 года, включил в себя АО «КазТрансОйл», АО «KEGOC», АО «AirAstana», второй (2013 год) – АО «КазТрансГаз», АО «НМСК «Казмортрансфлот» и АО «Самрук-Энерго», третий — (2014–2015 годы) – АО «НК «Казахстан темир жолы» и АО «Казтемиртранс». В группу компаний с высокой зависимостью цен акций от волатильности мировых сырьевых рынков попали АО «НК «КазМунайГаз», АО «НАК «Казатомпром» и другие добывающие компании Казахстана, выводить которые на рынок в рамках «народного IPO» предложили после 2015 года. Причем продавать их акции планируется в основном институциональныминвесторам. Сделано это для того, чтобы минимизировать риски большинства людей. — Как будет решаться проблема непрозрачности компаний? — Каких-либо специальных методов решения проблемы прозрачности компаний-кандидатов в Казахстане изобретать не придется. Первоначально компании будут раскрывать свою деятельность перед инвесторами как при прохождении процедуры листинга на бирже, так и в более свободном формате, который выбирает сама компания и ее финансовые консультанты при проведении так называемого роад-шоу (встречи руководства компании с инвесторами, общение с независимыми аналитиками, пресс-конференции, публикации в социальных сетяхи прочее). Именно так решается вопрос раскрытия информации о компании перед размещением ее акций. Когда акции начинают самостоятельную жизнь, то есть торги ими открываются на бирже, где акции можно покупать и продавать, компания обязана регулярно показывать всем результаты своей деятельности, объяснять ее особенности и риски, а также знакомить с планами и прогнозами. Режим контроля этой деятельности отрегулирован у нас на уровне листинговых требований и правил. Эмитенты акций, руководство которых осознает свою ответственность перед акционерами, склонны «перевыполнять» установленные биржей и регулятором нормативы по раскрытию информации, регулярно и продуктивно общаясь со своими существующими и потенциальными акционерами, удовлетворяя их интерес к различным аспектам деятельности компании. И в Казахстане уже существуют примеры для подражания (например, работа с инвесторами АО «Разведка Добыча «КазМунайГаз», которое в 2006 году провело самое крупное казахстанское IPO и до сих пор является лидером на рынке по ликвидности своих акций). — Какие формы контроля останутся у государства в Казахстане? — Контроль будет полным. Все дело в том, что в рамках программы народного IPO будет размещаться от 5 до 15 % простых акций каждой компании. А пакет в 15 % не является даже блокирующим. Так что рисков потери контроля государством не существует.

В минувшем августе случилось невероятное. Впервые с 1941 года агентство Standard&Poor`s снизило кредитный рейтинг США – с уровня ААА до АА+ с негативным прогнозом. Перед этим над страной нависла угроза технического дефолта. В последний момент Белый дом и Конгресс пришли к согласию и повысили лимит госдолга. Но S&P это не убедило. Инвесторы заклеймили это решение как абсурдное – и бросились скидывать бумаги. Мировую экономику трясет не первый год. Не первый раз возникают опасения в надежности ее столпа – доллара. Страны Персидского залива, Иран, Россия, латиноамериканские лидеры неоднократно призывали найти замену бумажкам с портретами американских президентов в качестве мировой валюты. Особенно настойчив в этом вопросе Китай – крупнейший в мире держатель долларовых резервов. Можно вспомнить программную статью Нурсултана Назарбаева, где он предложил заменить господство нынешней мировой валюты, изящно названной им «дефекталом», на систему наднациональных эмиссионно-расчетных центров (эмитирующих так называемые «транзиталы») с последующим переходом к «семикратно бездефектной системе мировой акме-валюты». Пока «семикратно бездефектных валют» на горизонте не наблюдается, страны ищут пути к взаиморасчетам без долларов. В прошлом году британский офис HSBC предупредил, что излишне либеральная монетарная политика Федеральной резервной системы вынуждает страны с развивающейся экономикой, такие как Китай, формировать новую валютную иерархию. Действительно – начиная с конца 2008 года, Китай подписал соглашения о валютных свопах (взаимных продажах) с 11 странами на сумму 834 млрд юаней. Список подписантов достаточно пестр – Россия, Сингапур, Беларусь, Аргентина, Малайзия и др. 25 июля нынешнего года к ним прибавился Казахстан. Нацбанк РК и Центробанк КНР договорились об открытии спецсчетов в рамках соглашения по валютному свопу юань/тенге. Эта договоренность предусматривает возможность взаиморасчетов в одной из национальных валют. То есть Казахстан и Китай теперь будут вести свои экспортно-импортные операции в тенге и юане, минуя доллар. В октябре этого года Казахстан направит делегацию в города Шэньчжэнь, Гуанчжоу и Гонконг для изучения опыта и по интеграции платежной системы между Китаем и Казахстаном. Объем контракта эквивалентен $1,08 млрд, срок – три года. Комментируя соглашение, глава Нацбанка РК Григорий Марченко видит в паре юань/тенге большие возможности. В частности он отметил, что сейчас 99 % расчетов во взаимной торговле Казахстана и Китая происходят в долларах США. Однако все может измениться уже в этом году, если переговоры МВФ с Народным банком Китая о свободной конвертации юаня будут завершены успешно. Тогда в юани будет переведена часть золотовалютных резервов нашей страны. — И юани, и рубли, как мы рассчитываем, будут все более и более востребованы для обслуживания внешней торговли Казахстана с Китаем и Россией. Если мы эффективно будем переходить на расчеты в национальных валютах между странами Таможенного союза и Китаем, соответственно, тогда спрос на доллар для расчетов будет сокращаться. Мы будем предоставлять КНР тенге, а они нам – юани. Но это будет учитываться отдельно и в состав золотовалютных активов формально пока входить не будет, – говорит Марченко. За что рассчитываться в нацвалютах, у КНР и РК найдется. По данным МВФ, в 2010 году для Казахстана Китай являлся вторым по величине торговым партнером после Европейского союза. За 2010 год товарооборот Казахстана с Китаем вырос на 50 % и превысил $20 млрд. Китаю мы, как в принципе и большинству стран, интересны в первую очередь своими минеральными ресурсами. В основном это нефть и металлы. А вот нам Поднебесная предлагает готовые изделия – начиная от обычных потребительских товаров, заканчивая трубами. Насколько значим будет нынешний контракт в рамках взаимоотношений двух стран? 7 млрд юаней (эквивалент $1 млрд) – это 5 % годового товарооборота. Сравнительно немного. Однако, по словам управляющего директора АО «Orken Invest» Дамира Сейсебаева, учитывая нынешнюю долю доллара в расчетах между Казахстаном и Китаем, территория взаимной торговли, свободная от него, увеличивается почти в два раза (учитывая, что контракт трехлетний). Правда, если оправдаются прогнозы аналитиков о двукратном росте товарооборота наших стран до 2014 года, значение контракта будет не столь велико. Но ничто не мешает заключить новый своп. Тем более что КНР настроена и дальше уменьшать долю доллара в своих внешнеторговых расчетах. Сейсебаев отмечает, что использование юаня позволяет Китаю более тесно взаимодействовать со странами-торговыми партнерами, стимулируя спрос на экспорт товаров. Каждый шаг Китая в данном направлении делает национальную валюту КНР более функциональной, снижая при этом влияние доллара США. Можно добавить – расширение использования юаня в международной торговле сделает более привлекательными вложения в китайские бумаги. Плюс – повышается устойчивость китайской экономики и ее партнеров от экономических потрясений в Америке. «Эмиссия доллара США, который ничем не обеспечен, приводит к росту денежной массы по всему миру и, в конечном счете, к росту инфляции. Развитие экономики страдает от инфляции, а также может зависеть от обменного курса, как это происходит в Китае», – говорит Сейсебаев. «Пока что юань не является в полном смысле слова конвертируемой валютой» Насколько реалистичен вариант полной замены юанем доллара, хотя бы в торговле между Казахстаном и КНР? «На мой взгляд, к этому еще не готов Казахстан, так как ему необходимо будет перевести значительную часть золотовалютных резервов (ЗВР) в юани (более 1/3)», – говорит Сейсебаев. А это уже не так просто сделать. «Пока что китайский юань не является <в полном смысле> конвертируемой валютой, и это серьезное препятствие. Но даже если это и произойдет, есть масса трудностей, в том числе и для Китая», – поясняет он. Главное препятствие – то, что курс национальной валюты Поднебесная поддерживает с помощью долларовых резервов, а на уменьшение их Китай сознательно не пойдет. ЗВР Китая во втором квартале 2011 года составили $3 трлн 197 млн и являются крупнейшими в мире. Около 65 % всех китайских ЗВР номинировано в долларах США. Предполагается, что доля государственных облигаций США также является значительной. По американским данным, по состоянию на конец декабря 2010 года крупнейшим кредитором США являлся Китай с объемом долга $1160,1 млрд и долей 26,1 %. «Кроме того, отказ от доллара США будет означать крах крупнейшей экономики в мире, а к этому мировая финансовая система не готова. В целом разговоры о том, что юань – это будущая основная мировая резервная валюта, я пока не поддерживаю. Однако то, что юань начитает теснить доллар США – очевидно», – отмечает Сейсебаев. Возможно, что дефолт Штатов сможет подтолкнуть другие страны к созданию полноценной системы взаиморасчетов в национальных валютах. Но пока дефолта нет, доллар продолжает доминировать. Характерно, что практически во всех информационных сообщениях о подписании соглашения по валютному обмену между РК и КНР сумма контракта указывалась в долларах. В иных валютах – даже национальных – считать пока не так удобно.

Идея запустить в Казахстане новый платежный инструмент – электронные деньги – родилась в недрах, как это не парадоксально, самого старого банка страны – HalykBank. Поскольку тогда наше законодательство в принципе не оперировало термином «электронные деньги», я предложил юридически-правовую схему «чека на предъявителя в электронном виде». В августе 2007 года проект был представлен правлению Народного банка Казахстана (в те времена его возглавлял Григорий Марченко), которое в целом его одобрило. Сложнее всего оказалось убедить юристов банка в легитимности схемы, вставлялись оговорки, которые делали проект слишком рискованным. Было принято решение подкрепиться официальным одобрением Нацбанка. 30 января 2008 года был получен ответ из Нацбанка за подписью председателя Анвара Сайденова, который в принципе одобрял схему (авторитет Марченко все-таки достаточно высок), но содержал оговорку: «Кроме того, хотим отметить, что в соответствии с действующим законодательством РК, не предусмотрена сама возможность выпуска и использования банками чеков на предъявителя в электронной форме». В качестве варианта решения вопроса Нацбанком была предложена схема «…уступки прав требований Гаранта (Банка) от одного участника системы к другому в рамках Гражданского кодекса РК (глава 19)». Этот вариант не устраивал уже Народный банк, так как возникали дополнительные налоговые обязательства. В результате бурной переписки в середине 2008 года решили создать при Национальном банке рабочую группу из представителей банков для подготовки законопроекта. Первый законопроект по электронным деньгам был представлен в сентябре 2009 года. На этом этапе у меня произошли некие мировоззренческие изменения в связи с переходом из банковских структур в частный бизнес. Стало очевидно, что для банков рынок электронных денег это что-то очень небольшое (по сравнению с другими видами банковского бизнеса), сложное во внедрении и крайне непонятное. Чтобы банки второго уровня реально занялись этой проблемой, нужен был или административный рычаг, или энтузиасты из банковской сферы. Таким образом, следующие полгода были посвящены продвижению идеи допуска в систему эмиссии и управления электронными деньгами частных компаний, которые традиционно более активны и в отличие от банков не столь ригидны. На этом этапе очень помогли ОЮЛ «Интернет Ассоциация Казахстана» (отдельное спасибо Ш. Сабирову и А. Чуб) и подключившиеся к обсуждению депутаты мажилиса (особенно М. Абенов). Все сводилось к двум вопросам: 1) кто имеет право эмитировать электронные деньги (напомню, что казахстанский тенге имеет право эмитировать только Национальный банк) и 2) пускать ли в область электронных денег частные компании. В вопросе эмиссии Национальный банк стоял насмерть – только банки второго уровня, так как их легче контролировать. В конце концов, был найден компромисс – да, юридически эмиссией электронных денег имеют право заниматься только банки, но самими системами электронных денег, их управлением и продвижением могут заниматься «операторы системы» – частные компании, имеющие договор с банком. В осенней сессии 2010 года мажилиса принять закон не успели – дебаты были перенесены на 2011 год. За зиму к обсуждению закона подключились Министерство связи и информатизации, АО «Зерде» и АО «Казконтент», которые по всем своим каналам оказали серьезную поддержку и активно участвовали во всех пяти (!) чтениях законопроекта в мажилисе и сенате. Наконец, 21 июля 2011 года закон был подписан президентом, и с 21 августа он вступил в свою законную силу. Немногие пока понимают, какие колоссальные изменения произойдут в ближайшие год-два на рынке электронной и мобильной коммерции страны. Сам факт легализации платежного инструмента выведет из тени большое количество интернет-магазинов (сегодня уже более 200 000 казахстанцев пользуются одними только webmoney). Позволит заниматься e-commerce средним компаниям, которым сложно соответствовать условиям для приема карточек. Кроме того, это первый шаг к выходу сотовых операторов на рынок мобильной коммерции.

Декабрьским днем 2004 года Евгений Коновалов стоял на улице – и не мог попасть в свой первый в Казахстане магазин. Несмотря на холод и снегопад, за час до открытия перед торговой точкой собралось столько людей, что пробиться ко входу было невозможно. «Пропустите этого человека, иначе мы вообще не откроемся!», – закричали сотрудники из магазина. Толпа подхватила Евгения и буквально на руках внесла в двери. Войдя в торговый зал, покупатели немного оторопели. Громкая музыка, воздушные шары – все это было внове для покупателей, привыкших отовариваться на барахолке. Посетители молча бродили среди прилавков. Наконец, к бизнесмену подскочил продавец: «Там парень колеблется, не знает, какую пару обуви выбрать». Не мешкая, Евгений выхватил у ведущего микрофон, схватил паренька за локоть и буквально закричал на весь зал: «А вот и наш первый покупатель! И он берет сразу две пары!!!». Плотину прорвало. Народ бросился хватать товар с полок. За три часа было продано более 100 пар. Спустя полгода, при открытии второго магазина установить контакт с покупателями помогла дочка бизнесмена. «Я стоял на каком-то пуфике, читал речь и держал 1,5-годовалого ребенка на руках. Вдруг люди засмеялись: оказалось, что пока папа выступал, дочурка начала отхлебывать из моего бокала шампанского», – говорит он. Атмосфера сразу потеплела и народ потянулся к продавцам за консультациями. «Это было как в сказке», – вспоминает о временах семилетней давности Коновалов. Сейчас открытие новых магазинов стало для него делом привычным: в планах на этот год – до 5 новых торговых точек. Этой обувной сказки, может, и не было бы – если бы не неудача на старте. Впервые обувной бренд «Респект» появился в 2000 году на санкт-петербургской «Первой обувной фабрике». После кризиса 1998 года в России интенсивно развивались процессы импортозамещения, и отечественная обувь пришлась россиянам по вкусу. В 2002 году ЗАО «Обувная компания «РЕСПЕКТ» открыло собственные магазины в РФ, а два года спустя было решено выйти в Казахстан и Украину. В качестве эмиссара к нам гендиректор ЗАО Сергей Поручик выбрал магнитогорца Евгения Коновалова, работавшего менеджером в московском офисе компании. Казахстанский рынок обуви и сейчас отличается от российского. Семь лет назад разница была ошеломляющая. По большому счету, в Алматы существовало два формата торговли: для состоятельных людей – дорогие салоны, для прочих – дешевые бутики в ЦУМе и барахолка. Даже в 2007-м один из топ-менеджеров ныне закрывшейся сети супермаркетов «Арзан» признавался автору статьи, что регулярно отоваривается не в своих супермаркетах, а на вещевых рынках. Поначалу Евгений не решился идти со своим уставом в казахстанский ретейл. После регистрации местной компании (не «дочки» и не филиала российского игрока, а местного резидента) он открыл на барахолке контейнер, занялся оптом. И тут же потерпел неудачу. «Мы в России уже привыкли, что оптовые заказы на весну-лето заказывают еще в октябре-ноябре. А тут казахстанские торговцы не понимали, почему они должны делать заказы заблаговременно, а не приходить и сразу выбирать из того, что есть», – рассказывает Коновалов. Плановые заказы не набирались. Работать «с колес» было неинтересно. Тогда новоиспеченный предприниматель решил делать собственный магазин и идти в розницу. Коновалов стал не единственным собственником бизнеса. Совладельцев он не раскрывает, как не говорит и о сумме начальных инвестиций в первый магазин. Другие участники рынка оценивают их примерно в тысячу долларов на квадратный метр торговой площади. Место нашлось быстро – бывший офис «Гербалайфа» на ул. Жибек жолы в Алматы. А вот потом начались сложности. «Я же никогда не занимался открытием магазинов, ремонтом – для меня все было новое. Все решал на интуитивном уровне», – вспоминает бизнесмен. Чтобы набрать продавцов, менеджеры молодой компании и сам соучредитель клеили вручную объявления о наборе персонала. Собеседования с соискателями проходили в обстановке ремонта – среди штабелей стройматериалов. Приезжавшие москвичи и местные знакомые уверяли, что к запланированной дате – 18 декабря 2004 года – магазин не откроется. Коновалов успел. «Товар завезли из московских магазинов сети –остатки предновогодних распродаж. Модели были аховые, это было похоже на ассортимент барахолки. Но зато было хорошее обслуживание и гарантия на товар», – вспоминает он. Цены тоже были почти как на вещевом рынке. Цена полуботинка равнялась цене футболки. Зато количество проданных пар на магазин было достаточно велико. Близость к потребителю – еще не гарантия победы. «Респект» сосредоточился на маркетинговых механизмах, уже привычных для россиян, но новых на тот момент для казахстанцев. Например, распродажи. «Когда мы впервые запустили акцию «1+1=3», было смешно и в то же время радостно видеть, как люди с недоверием переспрашивают у продавцов: точно ли им подарят третью пару обуви, если они купят две», – вспоминает Коновалов. Вскоре торговцы в ЦУМе начали сбрасывать цены, вполголоса ругая конкурента. Удачные маркетинговые акции позволили сэкономить на рекламе. До сих пор бюджеты на продвижение у компании не превышают 1,5-2 % от выручки. «Я же никогда не занимался открытием магазинов, ремонтом – для меня все было новое. Все решал на интуитивном уровне» Покупатель пошел, но Коновалову этого было недостаточно. «Почему некоторые останавливаются на одном магазине, а некоторые строят сети?», – задается вопросом бизнесмен. И сам же отвечает: «Предприниматель отличается от наемного менеджера тем, что он делает свое дело с нуля. Ничего не было, и вдруг, на базе этого пустого места начинает что-то происходить, работать. В этом – особый драйв, особый кайф. Очень сильно мотивирует». Наличие нескольких магазинов позволяет эффективнее распределять товар по точкам, перекидывать складские запасы из одного магазина в другой. Через полгода после запуска «Респект» превратился в сеть: появился второй, затем третий магазины. Компания планомерно отучала потребителей от поездок на барахолку и приучала к походам в магазины неподалеку от дома. Когда рынок Алматы оказался достаточно насыщен, сеть пошла в регионы. Расширение шло осторожно, на собственные средства. Даже под оборотку «Респект» до сих пор не кредитуется – все за счет собственной выручки. Так меньше рисков. Площади берутся в аренду. На официальном сайте компании висит объявление о готовности взять в аренду помещения от 80 до 320 кв. м. Командовать регионами отправляются сотрудники головного офиса, часто из этих регионов и приехавшие. «Я не умею искать людей в регионах, набирать там команды. Вот это мне не дано», – признается бизнесмен. Переманить кадры у конкурентов тоже сложно. «Рынок-то небольшой, игроков не так много, и мы стараемся не ссориться друг с другом, не переманивать ключевых специалистов». Впрочем, в этом есть и плюс – текучесть кадров, по словам Евгения, невелика. Многие из тех, кто пришел в начале, остались в компании до сих пор. «Нам очень повезло – у нас сразу собралась отличная команда. Я считаю просто редкой удачей, что в ней оказались такие люди, как Татьяна Соина – наш директор и Гульзина Шугаипова – главный бухгалтер. Они тянут львиную долю работы, без них бы ничего, никакой сети бы точно не было», – говорит Коновалов. За семь лет количество магазинов «Респект» в Казахстане выросло с одного до 25 (на конец августа 2011 г.). Много это или мало? Стартовавшая одновременно с Казахстаном сеть Respect в Украине насчитывает 20 торговых точек притом, что население этой страны в три раза больше. У пришедшей с той же Украины сети «Интертоп» в Казахстане лишь два десятка магазинов (по данным сайта компании). Правда, «Интертопу» удалось зайти в алматинский торгово-развлекательный центр MEGA. А вот «Респекту» там места не нашлось, хотя с MEGA в Актобе договорились. «Мы давно хотим зайти в алматинскую MEGA – нам неизменно отказывают. Сейчас строится вторая очередь этого ТЦ, мы просимся – но нас мягко отталкивают. Не понимаю, почему», – сокрушается Коновалов. Представитель MEGA в неофициальной беседе пояснил Forbes причину отказа. «В листе ожиданий на свободные площади в ТРЦ MEGA Alma-Ata более двухсот компаний. Так что в действующем центре объективно нет места. Множество мировых брендов и крупных игроков заявили о своем желании войти во второй центр, который строится рядом. Поэтому там так же наблюдается дефицит площадей. Обычно мы более лояльны к компаниям, которые открыли свои магазины во всех наших центрах (в 4 городах - прим.ред.), и Алматы может рассматриваться как бонус в подобной ситуации». Достаточно ли «Респект» респектабелен, чтобы стоять рядом с мировыми брендами? Со времен, когда полуботинки в нем стоили как футболка, многие привыкли считать «Респект» дискаунтером. Коновалов знает о таком имидже, и он ему не нравится. «Я сталкивался с тем восприятием, что бренд «Респект» – дешевая обувь. Это не совсем так», – говорит он. Действительно – сегодня цены «Респекта» все больше отрываются от уровня барахолки. Коновалов ссылается на ситуацию на мировом рынке. Себестоимость обуви, пошитой в Китае, растет по мере роста зарплат в КНР. Плюс Таможенный союз взвинтил импортные пошлины. В результате средняя цена повысилась. Коновалов видит в этом и плюсы. «Чем дороже товар – тем больше места ему нужно на прилавке. Раньше покупатель заходил в наш магазин, и в его глазах рябило от черноты, от обилия моделей. Теперь в них стало легче дышать, больше воздуха. Надеюсь, восприятие торговой марки меняется в лучшую сторону», – говорит он. Уменьшение конкурентоспособности китайской продукции сделало оправданными закупки в Бразилии, Португалии и даже Италии – увеличилось разнообразие моделей. На восьмом году работы «Респект» отказывается от имиджа дешевой компании и планирует перебираться в торговые центры. Что еще должно измениться? Коновалов намерен отказаться от самостоятельной маркетинговой стратегии. До сих пор казахстанский «Респект» держался немного особняком от российских коллег. Казахстан стороной обошла придуманная москвичами имидж-концепция «passion for food», проводившая параллели

Один из лидеров мирового трубного бизнеса ОАО «Трубная металлургическая компания» намерена расширять свои мощности в Казахстане. Сейчас компания владеет производством «ТМК-Казтрубпром» в городе Уральске и сбытовой структурой «ТМК-Казахстан» и входит в тройку основных поставщиков труб на казахстанский рынок. По мнению топ-менеджеров международной корпорации, инфраструктура неф­тегазового сектора республики постоянно растет — здесь ведется разработка новых месторождений, реализуются трубопроводные проекты. Своим видением развития трубного рынка Казахстана и стран СНГ поделился генеральный директор ОАО «ТМК» Александр Ширяев. — Что сейчас происходит на мировом и казахстанском рынках трубной продукции? Какие тенденции вы могли бы отметить? — Одной из главных сегодняшних тенденций на нефтегазодобывающем рынке является усложнение условий добычи углеводородов во всем мире. Доля так называемых простых месторождений в общем объеме добычи сокращается. Будет все больше месторождений с трудноизвлекаемыми запасами — с большими глубинами залегания, арктические и шельфовые месторождения с дорогостоящей добычей. Специалисты прогнозируют, что одним из наиболее развивающихся видов бурения в ближайшей перспективе будет бурение наклонно направленных и горизонтальных скважин. Такие тенденции не могут не вносить коррективы в производство трубной продукции. Возрастает спрос на высокотехнологичную премиальную трубную продукцию, в том числе на высокогерметичные резьбовые соединения, что побуждает ведущих трубных производителей ориентироваться на развитие премиального сегмента бизнеса. Например, освоение морского шельфа, в частности на Каспии, требует использования специфических труб с премиальными резьбовыми соединениями. В целом можно сказать, что мировой трубный рынок уходит в категорию премиальных продуктов. Это касается и Казахстана. — Можно подробнее о казахстанском рынке? — Развивая нефтедобычу, Казахстан развивает и трубный рынок. В республике запускаются новые трубные мощности, реализуется проект строительства завода по производству труб большого диаметра. В целом трубный рынок Казахстана соответствует размерам и уровню развития экономики страны, является высокотехнологичным и высококонкурентным. «ТМК-Казтрубпром» в настоящее время выпускает ограниченный сортаментный ряд, но действует в тесной связке с российскими предприятиями ТМК, что позволяет реализовывать широкий спектр продукции в Казахстане, охватывая не только нефтедобывающий рынок, но и развивая поставки для других отраслей республиканской промышленности — энергетики, строительства, химической отрасли, жилищно-коммунального хозяйства. Например, мы сотрудничаем с такими компаниями, как «Казахмыс», «ТНК Казхром», ENRC и другие. Основной ассортимент «ТМК-Казтрубпрома» — насосно-компрессорные и обсадные трубы для нефтяной и газовой промышленности, в том числе с премиальными резьбовыми соединениями диаметром от 60,3 мм до 168,3 мм. — Вы говорите о том, что рынок привлекателен для вашей компании. Какие шаги по расширению присутствия в Казахстане вы сейчас предпринимаете? — На «ТМК-Казтрубпром» с момента приобретения завода реализуется программа модернизации и реконструкции производственных мощностей. В 2011 году осуществляется модернизация существующей линии отделки обсадных труб, направленная на расширение сортамента выпускаемой продукции. Также внедряется установка формоизменения концов труб, которая обеспечит требуемые геометрические параметры труб при производстве продукции с премиальными соединениями. Помимо этого, также выполняется комплекс мероприятий, направленных на выполнение требований государственных надзорных органов по безопасности труда, улучшению условий труда, обеспечению бесперебойного снабжения предприятия электроэнергией, поддержанию и развитию транспортной логистики. Освоение морского шельфа требует использования специфических труб В сфере сбыта компания «ТМК-Казахстан» организовала сеть складских комплексов в Астане, Атырау, Актобе, Кызылорде, где единовременно находятся около пяти тысяч тонн труб различного сортамента. В наших планах — дальнейшее развитие сбытовой сети в Казахстане. — Каковы объемы инвестиций в казахстанские активы? — В 2009 году объем инвестиций в «ТМК-Казтрубпром» составил около 18 млн рублей (90 млн тенге. — ), в 2010-м — около 30 млн рублей (150 млн тенге. — ). За восемь месяцев 2011 года инвестиции уже достигли 42 млн рублей (более 210 млн тенге. — ). На фоне роста инвестиций, естественно, растет и производство — здесь наблюдается весьма положительная динамика. За три года работы «ТМК-Казтрубпрома» в составе ТМК объем отгрузки продукции вырос почти в 10 раз — с 1,3 тыс. тонн в 2008 году до более чем 13 тыс. тонн в 2010-м. — Говоря об инвестициях в свои производственные мощности, могли бы вы оценить инвестиционную привлекательность Казахстана в целом? — Казахстан на сегодняшний день является одним из наиболее инвестиционно привлекательных государств на постсоветском пространстве. В республике созданы благоприятные условия для инвестиций, развития бизнеса, на территории Казахстана работают многие российские компании, в том числе металлургические и нефтегазодобывающие. В связи с этим для нас казахстанский рынок является понятным и перспективным. Здесь ведется разработка новых месторождений, реализуются трубопроводные проекты. На рынке СНГ, в том числе в Казахстане, появляются совместные предприятия с участием иностранного капитала, сюда приходят глобальные нефтегазодобывающие компании, такие как ExxonMobil, Shell, Total. — Как решается вопрос на предприятиях ТМК с «казахстанским содержанием»? — В производственной сфере в самое ближайшее время «ТМК-Казтрубпром» рассчитывает получить сертификат СТ-KZ, который является подтверждением соответствия требованиям к казахстанским производителям. В Казахстане мы в первую очередь ориентируемся на местный рынок, отгружая конечную продукцию с «ТМК-Казтрубпром». При этом, чтобы расширить возможности предприятия по поставке трубной продукции, мы развиваем межзаводскую кооперацию с нашими российскими предприятиями, что позволяет нам предлагать казахстанскому рынку более разнообразный ассортимент продукции. Работая на территории Казахстана, мы стараемся быть полноправным и ответственным субъектом экономики республики, внося свой вклад в национальный валовой продукт. Практически весь персонал предприятия — граждане Республики Казахстан.

В минувшем августе на рынке электронной коммерции Казахстана появился новый игрок. Электронная платежная система KZM.kz, запущенная командой Альянс Банка, стала первой площадкой в стране, на которой аккумулировано столько разномастных сервисов: от ведущих российских банков до игры «Ганджубасовые войны». Альянс Банк находится на шестом месте среди крупнейших банков страны (по активам). Но самочувствие у него не чемпионское. После национализации в 2009 году банк успешно прошел реструктуризацию долгов, но по-прежнему остается одним из самых проблемных по доле неработающих кредитов. Неудивительно, что банк поменял свою стратегию, сделав ставку на розничных клиентов. Но добиться их расположения нелегко. «Банковский сектор сегодня — самый конкурентный из всего казахстанского ретейла. Десять ведущих банков предлагают примерно одни и те же продукты. Что делать в такой ситуации? Искать нишевые аудитории!» — объясняет заместитель председателя правления Альянс Банка Аскар Бишигаев. Например, среди интернет-пользователей. Бишигаев — интернетчик со стажем. Несколько лет назад он работал в «Казахтелекоме» и продвигал «Мегалайн». Особенности интернет-аудитории знакомы ему не понаслышке. «Эти люди покупают компьютеры, регулярно платят за Интернет. Значит, деньги у них есть», — говорит зампред. По его данным, ежемесячно среднестатистический гражданин делает около 15 платежей — за коммуналку, оплачивает покупки, сотовую связь. Почему бы не проводить деньги через электронные системы? Тем более что в Казахстане уже несколько лет развивается интернет-банкинг, системы моментальных платежей (например, QIWI). Многие пользуются электронными деньгами — WEBMoney и другими. «Но мы посмотрели на рынок и пришли к выводу, что ситуация в электронной коммерции, мягко говоря, не очень хорошая», — говорит Бишигаев. «На сегодняшний день на территории Казахстана мало подобных ресурсов», — соглашается Владимир Ким, директор ТОО «ОСМП» (продвигает терминалы QIWI в РК). В частности, на рынке нет универсальных электронных платежных систем, объединяющих физлиц и разнообразных мерчентов (продавцов товаров и услуг, работающих в области электронной коммерции). Альянс Банк решил такую систему сделать. Как рассказывают Бишигаев и его коллеги, концепция проекта оформилась где-то в сентябре 2010 года. К концу года алматинские программисты-аутсорсеры написали сайт KZM.kz. Несколько месяцев заняла интеграция с программными продуктами, используемыми самим банком. И в августе 2011-го KZM.kz обслужил первых клиентов. В момент запуска на сайте KZM.kz были представлены 12 партнерских компаний. К концу ноября количество сервисов выросло до 117. Из них 54 — это игровые ресурсы. Остальное — сотовые операторы, соцсети, кабельное телевидение и др. Заметно присутствие россиян: через электронный кошелек на KZM.kz можно оплатить услуги МТС, «Мегафона», сделать перевод в несколько российских банков и электронных платежных систем — «Яндекс.Деньги» и «QIWI Кошелек» (всего сайт сотрудничает с восемью платежными системами, в том числе ДЕНЬГИ@mail.ru, RBK money и др.). Бишигаев надеется, что до конца года партнерами проекта станут магазин «Озон.ру», «Казахтелеком» и платежный шлюз электронного правительства. Все расчеты через KZM.kz идут в тенге. Их можно прямо на сайте конвертировать в рубли (по курсу Альянс Банка). Банкиры надеются, что количество сервисов будет расти. Одна из главных сложностей — это интеграция сайта с ресурсами партнеров. Сейчас приходится каждый раз делать уникальные шлюзы с отдельными параметрами. «К 1 января 2012 года надеемся выставить открытый API-шлюз, чтобы все желающие сами дописывали нужные для соединения параметры», — говорит Бишигаев. После этого количество партнеров проекта должно резко увеличиться. «Мы создаем площадку, на которой могли бы монетизироваться казахстанские сайты», — говорит банкир. Еще одна мечта Бишигаева — чтобы совершать платежи могли не только физические, но и юридические лица. «Команда KZM и Альянс Банка имеет хорошую репутацию в банковском секторе. С такой командой можно и нужно сотрудничать», — уверен Владимир Ким. «Электронные платежи — очень перспективное направление. Мы готовы не только развивать собственную систему, но и сотрудничать с независимыми площадками. KZM — подходящий ресурс, — утверждает топ-менеджер одного из интернет-магазинов, правда, тут же оговаривается: — Мы еще не до конца понимаем этот проект. Подождем, пока сделают открытый API-шлюз». Не все верят в проект Альянс Банка так, как верит Владимир Ким. «Ограниченность KZM.kz в том, что воспользоваться порталом могут только клиенты Альянс Банка. А у них меньше 1% от пользователей кредитными карточками в стране. Мой прогноз: это умирающий проект», — отзывается о платежной системе один из известных в Казахстане банковских специалистов. Можно ли считать KZM высокомаржинальным проектом, который поможет банку в конкурентной борьбе? Бишигаев резко возражает: «Чтобы пользоваться KZM, кредитная карточка вообще не нужна». Правда, клиентом банка быть все же нужно: должен быть счет в банке (для открытия кошелька «Премиум») или, как минимум, надо прийти в банк и зарегистрироваться (для кошелька «Базовый»). Пополнять счет можно только через кассы банка. Бишигаев признает, что это не слишком удобно, но ссылается на требования законодательства. «Мы изучаем нормативную базу, и я надеюсь, что после нового года мы перейдем на облегченную версию регистрации клиентов в рамках законодательной базы», — говорит он. Что касается перспектив проекта, то Бишигаев рассчитывает на 100 тыс. пользователей к концу 2012 года. Сколько их сейчас, зампред не говорит. У скептиков есть и другие аргументы. «Проще не создавать собственную платежную систему, а воспользоваться существующей — скажем, PayPal или “Яндекс.Деньги”, с проверенными системами безопасности транзакций. Насколько можно доверять KZM — никто не знает», — говорит представитель одной из компаний. «По закону эмитировать электронные деньги можно, только положив на депозит такую же сумму в тенге. Альянс этого не делает», — жалуется другой специалист. «У нас нет и не будет никаких электронных денег — все расчеты ведутся в тенге! Что касается безопасности, поверьте, мы уделяем ей огромное внимание», — уверяет Бишигаев. По его словам, при расчетах сначала с кошелька снимается определенная сумма, и потом операции идут непосредственно с ней. Таким образом обеспечивается дополнительная секьюритизация остальных денег. Кажется, единственное требование критиков, которое признает Бишигаев, это недостаточно проработанная эргономика. «Мы еще будем менять интерфейс. Количество сервисов должно вырасти в несколько раз — потребуется очень грамотная и продуманная структура сайта». Можно ли считать KZM высокомаржинальным проектом, который поможет банку в конкурентной борьбе? И да и нет. По словам Бишигаева, комиссия с клиента составляет 30 тенге за транзакцию в пределах Казахстана. При перечислении денег в Россию (с другими странами KZM пока не работает) она может составить 1–2%, а может и 0% — если мерчент сам платит так называемую «нижнюю комиссию». В итоге первоначальные инвестиции в объеме $400 тыс. банкиры надеются вернуть за три года. На точку безубыточности проект должен выйти через 20 месяцев. «По пессимистическому прогнозу», — уточняет Бишигаев. Не слишком быстро. Зато KZM.kz должен привлечь для Альянса новых клиентов, прежде всего с розничного рынка. И укрепить лояльность клиентов существующих. «В ближайшие два года я жду появления на рынке новых электронных платежных систем. Российские банки уже научились с ними работать. Это настоящие фабрики новых продуктов. Они будут расширять свое присутствие в Казахстане. Если локальные банки не выйдут на тот же уровень — как они будут конкурировать?» — задается риторическим вопросом Бишигаев.

Новый 2000-й год наша семья – я, жена и годовалый сын – встречали в маленькой квартирке недалеко от Площади Республики в Алматы. Жилье было съемное, а телевизор в сдаваемых в аренду квартирах по тем временам был редкостью. Своего телевизора тоже не было. Жена занималась сыном Саввой полутора лет, а дети такого возраста с телевизором не сочетаются. А я вообще «в телевизоре работал». Так что до 30 декабря 1999 года отсутствие «голубого экрана» мы не замечали. И вот в канун Нового года, когда и мандарины куплены, и для тазика оливье все готово, и даже елочка ростом чуть ниже нашего сына украшена, я сидел и изучал телепрограмму. Что особенного я узнал из программы передач, мне сейчас сказать трудно. Но почему-то после ее изучения очень захотелось посмотреть телевизионный эфир именно 31 декабря 1999 года. Позднее выяснилось, что посмотреть было что – в тот день президент России Борис Ельцин сообщил, что уходит в отставку. Но анонс об этом, конечно, не был напечатан в газетах. Из объявлений мне стало известно, что где-то в районе Саина – Джандосова продают телевизор за 80 долларов. Такие деньги у меня были. Собственно, только за такие деньги я и мог себе позволить тогда телевизор. Позвонив, я выяснил, что телевизор новый, южно-корейский, только неизвестной марки, у него нет пульта и его надо забрать самому, желательно до 22.00. Жена твердо сказала, что одного меня не отпустит. Мы оделись сами, закутали сына и умчались в сторону микров. На часах было 21.10. С трудом найдя квартиру продавца, одна из комнат которой была отведена под склад бытовой техники, мы быстренько совершили покупку. Нас не остановило даже то, что у телевизора не было не только пульта, но и коробки. Труднее всего было поймать такси. Их было мало, а тех, кто все-таки останавливал свою машину, напрягал вид странной пары с ребенком в коляске и телевизором в руках. И все же нам удалось найти бесстрашного «бомбилу». Ровно в 23.00 мы сидели у «голубого экрана». Новый 2001 год наша семья встречала в маленькой квартирке на Ботаническом бульваре в Алматы, купленной опять же накануне за 8,5 тыс. долларов, полученных в кредит (да, господа, такие тогда были цены!) Сын ждал Деда Мороза. И он пришел – румяный не столько от мороза, сколько от количества выпитого в других домах спиртного, в шикарном тулупе, позаимствованном в одном из театров, с огромным мешком подарков, в недрах которого скрывалась и коробка LEGO для моего малыша. Савва при появлении громогласного и бородатого деда взобрался ко мне на руки и поминутно пытался пустить отнюдь не скупую слезу. Сцена поздравления была скомкана, заготовленный стих не прочитан, но подарок вручен, «деда» быстро спровадили по другим адресам, после чего в доме вновь наступили тишина и покой. Сын заставил отца собирать конструктор, а сам уселся смотреть мультики по купленному год назад с его непосредственным участием телевизору. С того самого времени сын твердо верит в существование Деда Мороза. Тот, самый первый в его жизни Дед Мороз (в миру – Виталий Плисс, с которым мы тогда работали в одной газете) был настолько убедителен, что каждый год Савва пишет ему письмо, в котором поздравляет с наступающим Новым годом и просит какой-нибудь подарок. И ведь не зря! Каждый год происходит маленькое чудо, и подарок – именно тот, который был заказан! – ждет его утром 1 января под елкой. А с 2005 года и не один – рядом еще лежит подарок для его сестренки Маши. Пока она не умела писать, за нее Деда Мороза просил брат. Теперь она сама старательно выводит: «Дарагой Дедушка Мороз!» Кто-то обязательно скажет: зачем обманывать детей? Надо объяснить им, что Деда Мороза нет. Но я не могу это сделать, потому что сам в этом не уверен. В 1897 году нью-йоркская газета Sun опубликовала ответ девочке Вирджинии, которая спрашивала в своем письме в редакцию, существует ли Санта-Клаус на самом деле: «Да, Вирджиния, не сомневайся, Санта-Клаус существует. Представь, каким бы скучным был мир, если бы не было Санта-Клауса! Потому что тогда бы нам не были знакомы ни вера детей в чудо, ни поэзия, ни фантазия, которая помогает нам жить». По-моему, правильный ответ!

Фото из личного архива Эльбрус Имамбаев во Всемирной сети пользуется ником «Батуханов». В нем слышится имя монгольского полководца Бату (Батыя), внука Чингисхана. Эльбрус называет обоих своими предками. У него самого амбиции под стать прародителям. Зарегистрированный Имамбаевым в Гонконге фонд Eurasian Allians Energy Group (EAEG) продвигает проект «Афрокана» стоимостью более $57 млрд. Имамбаев планирует освоить нефтяные и рудные месторождения шести стран, расположенных вдоль побережья Гвинейского залива. Каждый десятый доллар прибыли он обещает потратить на борьбу с голодом и малярией. Почему казахстанец Имамбаев отправился в Африку? И кто он — амбициозный авантюрист или предприниматель-филантроп? Нереализованный потенциал Африки привлекает инвесторов из многих стран. Недавно Ernst & Young спрогнозировал, что объем прямых иностранных инвестиций на континент к 2015 году достигнет $150 млрд против $84 млрд в 2010-м. Если, конечно, инвесторов не отпугнут бандиты и революционеры. Нигерийские повстанцы регулярно совершают нападения на сотрудников нефтяных компаний. В начале ноября 2011-го в той же Нигерии прошла волна погромов христиан. По индексу восприятия коррупции за 2010 г. большинство стран тропической Африки находятся зоне высокой коррупциогенности. В том числе и те, что интересны для EAEG. Камерун находится в индексе на 146-м месте из 178, Ангола — на 168-м. Для сравнения: Казахстан занимает 105-е место. Только в Намибии и Гане уровень коррупции ниже, чем у нас. При этом Нигерия и Камерун просто нищие — там подушевой ВВП чуть выше $2 тыс. — в 6 раз ниже, чем в Казахстане, а в Бенине ситуация и того хуже. Но инвесторов с Востока африканские проблемы мало волнуют. Российские «Газпром», «Русал» и «Ренова» прочно закрепились на месторождениях континента. Запас прямых инвестиций КНР в Африку превысил $10 млрд. Крупные вложения делает Япония. Казахстанские бизнесмены тоже не игнорируют жаркие страны: группа ENRC владеет металлургическими активами в нескольких странах, включая Конго и Замбию. Кондитерская фабрика «Рахат» до конца года хотела запустить фабрику по переработке какао-бобов в Гане. Впрочем, работы в дельте Нигера, кишащей бандитами и революционерами, не чураются и такие респектабельные фирмы, как, скажем, Royal Dutch Shell или Chevron. «Еще в детстве я был вдохновлен словами Нельсона Манделы о будущем Африки... Кроме полезных ископаемых там есть еще люди и есть будущее — но его нет у мальчишек с оружием в руках. Африка давно нуждается в глобальной реформе, и во всех сферах, в том числе и социальных», — говорит Имамбаев. Откуда взялся этот 30-летний казахстанец, так любящий Африку? Эльбрус вырос на западе республики. Окончить частный вуз в Актау у него не получилось — ранний брак и необходимость кормить семью подтолкнули к бизнесу. Имамбаев торговал нефтепродуктами, создавал обменники, работал в инкассации. Два крупных проекта Имамбаева засветились в Интернете. ЗАО «ХК ЭльЖан» торговало ГСМ и пыталось работать на Кумкольском нефтяном месторождении. «КазРосПолиметалл» подписал соглашение с СПК «Онтустик» о строительстве автодороги Туркестан — Кентау, больниц и пятизвездочной гостиницы. Но оба проекта, что называется, не пошли. Сейчас Имамбаев не любит вспоминать о них. Зато с удовольствием рассказывает, как овладел навыками инвестиций, работая на рынке Forex. В 2007 году у него оформилась концепция «Афрокана», а год спустя на конференции в Гонконге он познакомился с будущими партнерами по проекту. Их имен Имамбаев не раскрывает — говорит, что это «пенсионные фонды, частные инвестиционные фонды, также несколько государственных фондов». «Инвесторы из Юго-Восточной Азии не политизированные», — свидетельствует Имамбаев. Вместе с ними в 2009 году он основал GMC EAEG Inc. со штаб-квартирой в Jardine House — одном из высочайших небоскребов Гонконга. Хотя не реже, чем в Гонконге, его можно встретить в Москве или Европе — Имамбаев летает по миру, продвигая свой проект. Судя по описанию, «Афрокана» действительно масштабна. Приблизительный объем инвестиций – $57 млрд. Эти деньги должны пойти на строительство семи газотурбинных электростанций, пяти крупных терминалов в портах, четырех нефтеперерабатывающих заводов. Также в проект входят пять нефтехимических заводов, 11 горно-металлургических комбинатов полиметаллического профиля, две «титановые долины», предприятия которых будут выдавать продукцию высокого передела. Одним из кластеров проекта должен стать энергохаб в нигерийском штате Кросс-Ривер. Его базой станет неф­тяное месторождение. По заявлениям EAEG, в число потенциальных участников проекта входят правительство Нигерии и местная национальная нефтяная корпорация (они обеспечат административную поддержку). Добывающий блок дополнит агрокорпорация. Предполагается, что треть производимых ею сои, какао, зерна, хлопка и другого уйдет на экспорт, прочее поступит на внутренние рынки Африки. По сути, речь идет о строительстве целой транснациональной корпорации на берегу Гвинейского залива. Управлять ею должен консорциум инвесторов. Их поиском и привлечением сейчас и занимаются Имамбаев и партнеры. В дальнейшем возможен выход на IPO — в качестве приоритетных рассматриваются площадки в Сингапуре и, разумеется, Гонконге. Понимает ли Имамбаев, с какими рисками связан проект и насколько непросто будет привлечь инвесторов? Кажется, что вполне. EAEG отказалась от строительства нефтеперерабатывающего завода в Кросс-Ривере «из-за нестабильной ситуации в Нигерии» — нападений на нефтепроводы, вандализма, краж нефтепродуктов. Более того, сам Имамбаев признает, что «вдоль берегов от ЮАР до Марокко нет современных терминалов (портов), нет социальных проектов, можно сказать, нет ничего». Тем не менее совладелец фонда верит, что ожидаемая маржа привлечет внимание инвесторов. По его словам, 19 сентября 2011 года было подписано генеральное соглашение о взаимопонимании и конфиденциальности с представителями пяти концернов и 11 инвестиционных фондов в Гонконге. Идут переговоры о поддержке с крупными международными компаниями, планируются консультации с Африканским банком развития. Forbes обратился к некоторым из игроков, названных Имамбаевым, за комментариями. В одной опровергли факт переговоров, в других воздержались от комментариев. Чья поддержка практически гарантирована, так это правительств шести африканских стран. Фонд уже подписал коммюнике о достижении предварительных соглашений с Нигенией и Камеруном. На очереди — Гана, Бенин, Ангола и Намибия. «Помогал детям — и дело с концом» Дополнительный вес проекту в глазах местных властей наверняка придает социальный аспект. «В декларации будущим инвесторам и партнерам есть пункт, что 10% чистой прибыли концерна будут идти напрямую в социальный фонд», — говорит Имамбаев. На эти деньги планируется построить семь центров по борьбе с малярией и СПИДом, реализовать социальные инициативы. «В странах, где мы планируем работать, ежедневно умирают от голода тысячи детей, высокая смертность от малярии. Наша цель — хоть немного изменить эту печальную картину», — говорит Имамбаев. Эксперты скептически относятся к масштабным проектам в Африке. Особенно после упоминавшейся выше резни в Нигерии. «Идти с деньгами на континент, где существует политическая нестабильность, сейчас довольно рискованно. Завяленная сумма проекта может являться излишне оптимистичной», – считает Мурат Тлепов из отдела отраслевой аналитики «БТА-Секьюритиз». Но сам Имамбаев настроен оптимистично. В конце февраля 2012 года он обещает провести большую конференцию в Лондоне, посвященную «Афрокане». «Гадать конечно, неблагородное дело, и вряд ли стоит давать заранее прогнозы, но мы уверены, что на правильном пути», — говорит он. В крайнем случае ничто не мешает инвесторам начать с одного-двух предприятий, а там — как пойдет.

Из 16,6 млн казахстанцев 11 млн не пользуются Интернетом. Из пользующихся 1,7 млн никогда не заходят в социальные сети и еще столько же бывают там изредка*. Оставшиеся 2 млн с небольшим – завсегдатаи соцсетей и блог-платформ – ресурс для казахстанского рынка social media marketing (SMM), услуг по продвижению продуктов в интернет-сообществах. Этот рынок совсем юн. «SMM в Казахстане, в принципе, появился в этом году», – считает директор агентства AdNet Михаил Вареницын. Но на этот рынок уже положили глаз зарубежные игроки. Количество пользователей соцсетей в РК стремительно растет. У Facebook за полгода аудитория в РК выросла на 18,2% – до уровня 340 тыс. человек (данные socialbakers.com). Это сравнимо с населением Павлодара. Неудивительно, что мировые, а затем и местные бренды двинули в соцсети. Продвигают их как блогеры-одиночки, так и интернет-агентства. Опрошенные Forbes участники рынка (шесть компаний) чаще всего включали в число лидеров агентства DASM-Interactive (подразделение DAS Marketing.kz), AdNet («5 этаж»), iBecSystems. Гендиректор iBEC Systems Вадим Лю включил в число лидеров агентство 4DClick (входит в 4Design) и лично блогера Андрея Съедина. По оценке Вареницына, «вменяемые деньги делят между собой крупные медийные игроки: AdNet и DASM-Interactive (около 30% рынка), а еще – One Two Three Agency и Apex Interactive». Весь объем рынка Вареницын оценил примерно в $300 тыс. в год, а глава 4DClick.kz Артем Смыслов – в 5–10% от общего рынка интернет-рекламы (объем последнего – $7–7,5 млн, по общим оценкам игроков). Но все надеются на рост: Вадим Лю говорит, что только iBEC Systems запланировал на следующий год продажи по SMM-услугам в $200 тыс., исходя из текущей ситуации. Такой рост характерен для незрелых рынков. SMM не исключение. «Не во всех агентствах есть профессиональные маркетологи, потому что каждый блогер стал считать себя SMM-щиком», – говорит Артем Смыслов и надеется, что эта тенденция «пойдет на убыль». «На рынке есть популярные блогеры, яркие ребята и команды, которые могут «поднять» интересный отдельный проект. Но когда к ним приходишь и говоришь: ребята, у меня такие-то бизнес-задачи, разработайте комплексное стратегическое решение. Многие утверждают, что готовы это сделать, но на деле то, что они показывают, на стратегию, в принципе, не тянет. В этом главная проблема рынка», – считает руководитель службы корпоративных коммуникаций «Tele2 Казахстан» Сергей Андрияшкин. Дело не только в самих SMM-щиках, но и в запросах клиентов. «Но мы ни разу не сталкивались с теми ожиданиями конверсии (монетизации. – .), которое видели у европейских заказчиков. Для наших, как правило, важнее визуальная часть. Есть хорошие комментарии – супер! Отлично! Для европейцев самый главный показатель – прибыль», – говорит директор KAZNET media Данияр Сугралинов. «Конкуренции на рынке практически нет», – подытоживает креативный директор Apex Руслан Турганов.По его словам, если агентство может обосновать клиенту выгоду от работы в соцсетях и умеет замерять эффективность – можно смело идти с контрактом. Скоро с контрактами к клиентам пойдут не только казахстанские SMM-специалисты. В 4DClick.kz рассказали, что заключили соглашение о партнерстве с москвичом Владом Титовым (vovlekay.ru), которого иногда называют «гуру социальных сетей». «Цель – транснациональные рекламные кампании на территории СНГ», – поясняет Артем Смыслов. Это не единственный варяг на рынке. Астанинское агентство KAZNET media сообщило Forbes о заключении договора о стратегическом партнерстве с российским GreenPR. За спиной последнего (по данным GreenPR) более 600 успешных SMM-кампаний и 3 млн человек, вступивших в созданные им сообщества. Таким багажом не может похвастаться ни один игрок в РК. Еще в марте 2011 года партнеры на паритетных началах создали «GreenPR Казахстан». «Больше всего мне понравилось в GreenPR то, что они не разглашают свои кейсы. В этой работе важно сохранять их в секрете. Люди, которые выступают повсюду со своими кейсами, большого доверия не вызывают. И раскрытые агенты – это уже не агенты», – объясняет Сугралинов выбор партнера. Казахстанский рынок привлек GreenPR темпами роста и наличием местных и зарубежных игроков, заинтересованных в продвижении в соцсетях. Директор компании Дамир Халилов согласен с тем, что рынок на сегодняшний день находится в стадии формирования. «Есть ряд молодых быстро развивающихся агентств, в которых работают интересные специалисты, например 4DСlick, Good!, – говорит Халилов, утверждая при этом, что “GreenPR конкурировать ни с кем не собирается”. Однако отмечает: – В наших планах занять не менее 55% казахстанского рынка. Причем не только за счет компаний, которые уже ведут SMM-деятельность, но и за счет активного развития рынка и популяризации SMM». По его словам, у компании уже есть клиенты в РК. «Финансовые структуры, ТВ-проекты, интернет-проекты, компании сектора FMCG, также сейчас ведем переговоры с одним из мобильных операторов», – говорит он. GreenPR надеется получить долю на рынке – и отдает партнеру свой опыт. Дамир Халилов обещает лично приехать в декабре в Казахстан, чтобы провести обучение и выстроить бизнес-процессы. Еще казахстанцы рассчитывают с помощью GreenPR выйти на международный уровень. «Интернет – это система без границ. Если агенты, аккаунт-менеджеры владеют английским языком – это фактически работа на весь мир», – поясняет Сугралинов. По его словам, KAZNET media уже работало с европейскими компаниями на казахстанском рынке, а теперь появляются новые возможности: у GreenPR есть офис в Лос-Анджелесе, ведутся переговоры с партнерами из Катара. Официальная презентация «GreenPR Казахстан» должна пройти до конца 2011 года. Приход россиян поначалу вызвал волнение среди местных игроков. По рынку поползли слухи, что известное агентство интернет-решений Good! якобы из-за бесперспективности сократило свой SMM-отдел во главе с одним из самых «раскрученных» в стране SMM-специалистов Жанной Прашкевич. Впрочем, сама Прашкевич объяснила, что отдел никто не сокращал – просто она сменила свой статус на внештатного эксперта при Good!, а сама команда даже расширяется. Да и остальные игроки, оценив ситуацию, без паники отнеслись к приходу россиян. «Способны ли они захватить лидерство? Разве может кто-то, кроме нас, казахов, лучше находить общий язык с “агашками”? Так что занять серьезные позиции – да, захватить лидерство – вряд ли», – выразил общее мнение Вадим Лю. Зато, может быть, выведут наших игроков на транснациональный уровень. Популярность соцсетей среди казахстанских пользователей, %* *Подсчитано на основании данных internetworldstats.com с учетом соцопросов Института политических решений (ИПР, Алматы) и статданных популярных соцсетей.

«На казахстанский рынок мяса из России пришли новые правила игры, справиться с которыми местные производители смогут, лишь перестроив свои бизнес-процессы, — считает Бакытжан Абдрасилов, владелец самой крупной бойни в Казахстане, генеральный директор компании Meat Production and Service (MPS). — Кто-то выращивает бычков, кто-то их забивает, кто-то занимается переработкой, а последние продают полуфабрикат — каждый сидит на своем небольшом бизнесе и развивается только в одной плоскости. До недавнего времени мы были довольны развитием своего бизнеса, но пришло понимание того, что если мы не будем двигаться в сторону построения законченного цикла производства, то просто не успеем занять серьезных позиций на рынке». Крупные поставщики мяса на казахстанский рынок в ближайшие годы будут диверсифицировать свой бизнес, уходя от простого забоя скота к глубокой переработке сырья. Основной тренд рынка сейчас — это построение бизнеса в форме законченного производства, где вначале идет откорм скота, а на выходе — дистрибуция готовых полуфабрикатов на местные рынки через собственную торговую сеть и экспорт. Такого мнения придерживается и Бакытжан Абдрасилов. «Таможенный союз привел в Казахстан новые заказы, россияне активно интересуются как казахстанским мясом, так и продуктами переработки. В большей степени это касается халяльных деликатесов. Спрос рождает предложение, которого пока едва хватает, чтобы покрыть потребности внутреннего рынка», — утверждает гендиректор MPS. Сейчас Абдрасилов руководит самой крупной в республике бойней, которая располагается в селе Кошмамбет Карасайского района Алматинской области. Первая очередь завода стоимостью $2 млн позволяет забивать в день 250 коров и 1000 овец. «Когда мы запустили цех, в Алматы не было ни одного нормального убойного цеха, где бы соблюдались все необходимые международные нормативы. Мы завезли оборудование из Германии, пригласили забойщиков из Турции, Ирана, — вспоминает Абдрасилов. — Сегодня мы производим более 450 тонн мяса в месяц, большая часть которого уходит в супермаркеты и магазины собственно Алматы, а также производителям мясных деликатесов». В мясной бизнес Абрасилов пришел из строительного, когда кризис подкосил многих игроков этого рынка. «В 2007 году мы занимались продажей стройматериалов и ждали традиционного осеннего пика, когда продажи стройматериалов обычно резко идут вверх. Однако осенью 2007 года такого пика не наступило. Мы поняли, что стройки вскоре остановятся, и решили с партнерами уходить из строительного бизнеса. Чтобы не потерять все, мы начали активно искать, куда можно вложиться, и остановили свой выбор на сфере продовольственных товаров. Изучив казахстанский рынок мяса, решили выходить в этот сегмент, так как тогда в нем не было особой конкуренции», — рассказывает Абдрасилов. С выбором места для строительства завода долго не могли определиться, думали, где ставить — ближе к сырью или ближе к рынку. В итоге решили ставить в селе Кошмамбет, близ Алматы, взяв за основу близость к рынку Алматы. Из-за больших расстояний в Казахстане традиционно хромает логистика. Поэтому завод построили в точке, где пересекаются дороги, ведущие от основных регионов — поставщиков сырья: Южно-Казахстанской, Жамбылской, Восточно-Казахстанской областей, а также Центрального Казахстана. Сегодня алматинцы каждый день покупают около 150 тонн мяса, что ниже обычного уровня из-за постоянного роста цен на этот продукт. Максимальная емкость рынка, по мнению Абдрасилова, — около 300 тонн в сутки, а примерный оборот рынка — около $800 млн в год. «Обеспечивают этот спрос в основном продовольственные рынки Алматы и небольшое число боен», — поясняет он. По наблюдениям Бакытжана Абдрасилова, на мясной рынок Алматы начинают проникать веяния, которые со временем помогут ему стать цивилизованным. «Горожане в большинстве своем закупаются на рынках, но заметно растет число покупателей, которые избегают базаров и опасаются там покупать мясо, так как там никто не может гарантировать им качество. Чаще стали покупать в магазинах, где мясо разделывается в соответствии с санитарными нормами. Некоторые же предпочитают мясо в вакуумных упаковках», — делится Абдрасилов. В настоящее время, по словам Абдрасилова, MPS является единственным поставщиком мяса для алматинских супермаркетов, соблюдающим cold chain при транспортировке и хранении мяса. «Также мы можем довольно жестко мониторить этот сегмент рынка — спрос, несомненно, растет. Рост спроса натолкнул нас на мысль о том, чтобы расширить свое производство, уйти от простого забоя и вакуумной упаковки мяса и перейти к циклу полного производства полуфабрикатов и деликатесов», — рассказывает Абдрасилов. Для этих целей MPS в 2012 году при поддержке «КазАгро» начнет создавать собственные откормочные площадки на 3 тыс. голов крупного рогатого скота и попутно развивать сеть собственных магазинов. Кроме этого, в существующие мощности завода будет инвестировано еще около $6 млн для того, чтобы открыть вторую очередь, где будут производиться полуфабрикаты, пельмени, деликатесы. «То, что сейчас мы претворяем в жизнь — выстраиваем полный цикл производства, вскоре будут делать остальные игроки рынка. Помимо этого, производители мяса будут укрупняться — это процесс неизбежный, который уже происходит в некоторых областях Казахстана, — предрекает Абдрасилов. — Хозяйства к этому приходят, но пока неосознанно, под действием естественных факторов. Приведу один пример. В южных регионах народ откармливает скот и за счет этого живет. Например, недалеко от Шымкента есть село Карабулак. В этом селе откармливают стойловым методом бычков. Примерно 40% рынка Алматы “закрывается” этим стихийным хозяйством. Сейчас в этом селе образовался некий клас­тер: кто-то выращивает бычков, кто-то их забивает, кто-то же занимается переработкой, кормами. Если подобный процесс будет контролировать одна сила, тогда его эффективность существенно повысится. В настоящее время крупных производителей полного цикла в Казахстане нет, но они обязательно появятся». Кооперация нужна не только для повышения эффективности, но и для банального выживания некоторых хозяйств. Так сложилось, что во времена приватизации многим семьям досталось по гектару-полтора пастбищ. «Посудите сами, что можно вырастить на таких территориях? Ведь по нормативам для одной овцы необходимы просторные пастбищные угодия и хорошие поливные земли для создания кормовой базы, которых у многих хозяйств просто нет, — задается вопросом Абдрасилов. — А если принять во внимание, что 80% скота в Казахстане выращивается на личных подворьях, то выход очевиден — надо укрупнять хозяйства». Особо тонко чувствуют ситуацию поставщики MPS, которые закупают скот в аулах. Силами одной семьи можно вырастить максимум 50–100 овец или 10–15 КРС, потому что им не хватает сил, нет нормальной кормовой базы, отсутствует качественная сельхозтехника, которая бы позволяла нормально возделывать землю для выращивания хороших кормов. Централизация в поставках сырья — это вынужденная необходимость, уверен Абдрасилов. «Сейчас у нас есть разные поставщики, которые везут скот из разных областей Казахстана. Часто логистика хромает: машина сломалась или застряла в снегу, и возникают перебои с сырьем. Кроме этого, поставщики в основном завозят пастбищный, а не стойловый скот. Животные разные, и к убою годятся не все, так как они разного качества, привезенные из разных мест. Поэтому контролировать завоз сырья очень трудно, а проще всего это сделать, имея собственную откормочную базу. Сейчас сортировка и формирование партий у нас происходят в отстойнике. Когда будет своя кормовая база, мы сами будем производить контроль за качеством скота», — поделился планами Бакытжан Абдрасилов. Цена на мясо постоянно растет. Если раньше килограмм стоил $3, то сейчас доходит до $10. Отрасль становится привлекательной для инвесторов, и, по мнению Абдрасилова, на рынок будут выходить серьезные инвесторы, которые будут консолидировать и укрупнять существующих игроков. Если это не сделают казахстанские бизнесмены, то их место займут иностранцы. К счастью, казахстанский капитал пошел в мясную промышленность, увидев там серьезную прибыль и пространство для роста. К примеру, при поддержке государства многие крупные хозяйства для улучшения и пополнения племенного стада начали завозить племенной скот из-за рубежа, в течение ближайших пяти лет в Казахстан будет завезено 72 тыс. голов племенного скота. Заключительным этапом станет выстраивание дистрибуции — для этого сейчас создается сеть магазинов в Алматы, численность которых Абдрасилов намерен довести до 15. «Сейчас мы начали развивать новый для Казахстана формат сетевого магазина, куда прямо с бойни привозится свежее мясо. Магазины имеют свою концепцию: “чисто, качественно, доступно”, что отличает их от базаров. Пока у нас четыре магазина, уже показавшие свою эффективность, но когда мы доведем их число до 15, начнем региональную экспансию», — делится первыми результатами Бакытжан Абдрасилов. В далеких планах Абдрасилова маячат рынки России и дальнего зарубежья, однако сейчас он говорит об этом с опаской, как о чем-то неопределенном.

Кабина и корпус этих машин сделаны из углеволокна и выдерживают краш-тесты болидов «Формулы-1». Они заряжаются от обычной электросети. Их производят на трех континентах на самых современных заводах в мире. Выглядят они, признаться, невероятно. Являются ли новинки BMW i3 и i8 на глобальном рынке электромобилей чем-то большим, нежели зрелищный продукт автосалонов? Безусловно, считают скромные немцы, которые называют свою продукцию «идеалом в автомобильном мире». В определенном смысле перед нами действительно будущее автомобильной отрасли. «В связи с урбанизацией населения и возникшей необходимостью платить за въезд в центр города (как, например, в Лондоне), вполне возможно, мы станем свидетелями того, что въезд туда автомобилям с двигателем внутреннего сгорания будет закрыт совсем, — говорит Людвиг Виллиш, только что назначенный на пост исполнительного директора BMW в Северной Америке. — Туда вы сможете проехать только на электромобиле». Таким образом, BMW вкладывает более $1 млрд в расчете на несуществующего сегодня клиента: молодого, обеспеченного городского жителя, желающего проехаться на первоклассном электромобиле, который он, скорее возьмет напрокат, чем купит. В июне 2011 года BMW запустила премиум-услугу совместного проката DriveNow («Води сейчас») вместе с германской фирмой Sixt AG. Клиенты берут напрокат машину и могут пользоваться ею при помощи встроенного в водительские права электронного чипа. При этом они вольны оставлять машину, где заблагорассудится, не отгоняя ее в специально оговоренное место. Изначально эту услугу стали оказывать в Мюнхене, сейчас на очереди и другие перенаселенные города. BMW также создала BMW i Ventures — венчурный фонд с капиталом $100 млн с целью инвестирования в такие схемы, как MyCityWay и ParkatmyHouse, обеспечивающие мобильность в густонаселенных городах. Что касается самих автомобилей, то BMW пока не уточнила их стоимость, но сообщила, что электрокар i3 будет дешевле, чем модель BMW 5-й серии, и будет стоить от $47 тыс. (почти на 12 тыс. дороже модели Nissan Leaf — обычного компактного электромобиля), когда она появится в автосалонах в конце 2013 г. Вероятная стоимость модели i8 (гибридный спорткар, заряжается от бытовой электросети, появится на рынке в 2014 г.) составит $130 000, что сопоставимо с ценой Tesla Roadster ($109 000) — любимой игрушки обитетелей Силиконовой долины. BMW i3 и i8 отвечают требованиям «зеленого» маркетинга: электрическая силовая установка, обширное использование вторичного сырья и возобновляемой энергии при производстве данных моделей. Но есть и по-настоящему революционные новшества. Так, вместо сварного стального корпуса каркас концепта LifeDrive BMW высокопрочный и легкий пассажирский салон из армированного углепластика крепится болтами и клеем на алюминиевый модуль шасси, состоящий из подвески, аккумулятора и системы привода. Производство начнется в Японии, где SGL — партнер по совместному предприятию BMW — изготавливает синтетическую нить, похожую на нейлон, используемый в текстильной и мебельной промышленности. Далее она поставляется на завод BMW-SGL в Мозес Лейк, Вашингтон, где подвергается обработке при температуре от 800 до 1300 С° и превращается в углеволокно. Это дорогостоящая и энергоемкая операция, но благодаря дешевой электроэнергии гидроэнергостанции на реке Колумбия BMW это обходится в 2,3 цента за кВт ч электроэнергии против 18 центов в Германии. Окончательная сборка будет осуществляться на большом заводе BMW в Лейпциге. Запутанно? Не без того. Но BMW настаивает, что отказ от таких дорогостоящих процессов, как сварка и покраска, окупает большинство затрат. «Мы убеждены, что это выгодно», — говорит Йен Робертсон, начальник отдела реализации и маркетинга. Дело не только в революционных новшествах, это неплохая перспектива для будущего вообще. В электрокаре BMW i3 широко использовано легкое углеродное волокно, которое позволяет максимально увеличить ходовые качества и улучшить динамичность. Уникальная конструкция нLifeDrive включает в себя два независимых модуля, скрепленных между собой несколькими болтами и большим количеством клея.

Когда в Акмолинской области съезжаешь с трассы на проселочную дорогу и начинаешь спрашивать дорогу в «Родину», то встречные прохожие показывают ее с плохо скрываемым благоговением – так, должно быть, крестьяне в свое время указывали на господский дом. Дорога к «Родине» ведет через Новоишимку – совхоз ордена Трудового Красного Знамени, о чьем былом благоденствии сегодня свидетельствует разве что приветственный столб с надписью: «СССР». На въезде в «Родину» советской символики не сохранилось – взамен висят билборды с портретами местных жителей, которые отправились по линии «Болашака» учиться в Москву, Польшу, Лондон. Тут же небольшой аэродром с опылительными самолетами. «Родина» выглядит образцовым советским хозяйством (такие еще называли «передовыми»): ухоженный Дом культуры, Дом ветеранов, памятник Победы и даже небольшой зоопарк, где притаилась белая олениха. Из примет нового времени – разве что остов православной церкви, которая возводится прямо у здания администрации. И сам руководитель «Родины» Иван Адамович Сауэр похож на посланника перестроечных времен с их 19-й партийной конференцией, мечтами о новом фермерском хозяйстве и сельскохозяйственными спичами Юрия Черниченко. Впрочем, в отличие от покойного Черниченко Сауэр не поддерживал развала колхозов и тотальной приватизации. «Заработали мы, допустим, миллион: половина — на потребление, другая — на расширение производства» Он принял руководство «Родиной» как раз в перестроечном 1987 году. Сауэр вспоминает: «Эта территория никогда не была дотационной. После развала Союза семьям, живущим за чертой, давали адресное пособие, а здесь таких семей никогда не было. Здесь, например, никогда не было безработицы. Когда 24 с половиной года назад я принимал хозяйство, в нем было 400 работающих – сейчас их 450. Но при этом мы выросли по зерну в 2,6 раза – увеличились площади. Раньше, когда мы сеяли 19 тысяч, я в поле выводил под ружье 120 механизаторов. Сейчас сеем 50 тысяч – 50 механизаторов. Вопрос: куда делись люди? Мы никогда не использовали практику сокращений ни в целом по году, ни в зимний период. Обычно же как зимой? Убрались, и давай кто куда. Мы принципиально этого не делали. Но у нас количество рабочих мест все равно растет. Почему? Потому что инфраструктура разрастается, появляются новые предприятия, например по переработке молока. С советских времен у нас осталось золотое правило. Заработали мы, допустим, миллион: половина – на потребление, вторая половина – на расширение производства и модернизацию. И когда пошел столичный бум и ближайшие села оголились и остались без людей или в лучшем случае на ночь приезжают – нас это не коснулось. Пустых домов у нас нет». Вся «Родина» – это 1740 человек (если по округу, в самом же селе – 900). И Сауэр явно предпочитает говорить не о цифрах, но о людях – у него вообще обостренное чувство социальной ответственности бизнеса, он может полчаса возмущаться тем фактом, что дети в соседнем селе ходили в дальнюю школу зимой пешком, потому что не было денег пустить автобус. У него в «Родине» центральное отопление, асфальтированные улицы, аллеи тянь-шаньских елей (чтобы зелень была круглый год). В словаре идиом он мог бы стать иллюстрацией к статье «крепкий хозяйственник». Он негодует: «Я иногда читаю в газете, мол, директор, который 25 лет проработал в селе, открыл баню! Ленточку разрезают, челядь его выступает, и все такое. Это же позор. Ты, гаденыш, ты что ж довел до такого? Раньше в каждом селе была баня, и ты сейчас кидаешь кость! А люди даже не понимают! Ему бы извиниться надо перед людьми и уйти, а его на пьедестал. Противно. В том, что происходило с территориями, виноваты руководители. Людей в этом плане вообще никогда винить нельзя – их бы правильно повели, они бы пошли». Сауэр родился в селе Малиновка – собственно, оттуда у него понимание того, как должно быть устроено хозяйство. «Это было мощное птицеобъединение, где генеральный директор был очень социально ориентирован. Мы со школы воспитывались так: раз есть хозяйство, значит, в школе все будет хорошо, село будет благоустраиваться, будут уделять внимание спорту и культуре, будут поездки школьников на экскурсии. Я уже тогда понял, что людям надо создавать нормальные человеческие условия. И уже впоследствии я в отличие от многих верил, что государство все возьмет в свои руки, и поэтому до поры до времени я всю инфраструктуру крепко держал. Мы все отреставрировали – Дом культуры, детский сад, школу – и подарили в идеальном состоянии государству как раз в тот момент, когда президент сказал: ребята, пора возвращать долги. У нас не было такой проблемы – когда кто-то поспешил детский сад разобрать на стройматериалы. Преступники! Жаль, что никто не разбирается. Не ради того, чтобы наказать кого-то, но просто, по-моему, надо дать оценку тем событиям. Надо посмотреть, кто был каким гражданином и патриотом. Я видел, что особенно никто не переживал, и когда скот надо было зарезать, и когда социалка разваливалась. Это ж понятно. Ведь что такое животноводство? 24 часа в сутки 365 дней в году ты привязан, всегда должен быть начеку. Так что многие без особого расстройства это все сдавали, потому что свободные люди стали, никаких хлопот. Я уже лет 15 отвечаю на стандартный вопрос: как вам удалось сохранить хозяйство? А я никакого чуда не делал, потому что сохранять было нечего. Мы не сохраняли, мы делали. Все, что здесь есть, практически все было создано за эти годы. А это не наследство той эпохи. Вот в Новоишимке соседней ордена Трудового Красного Знамени – там, да, там база была, там мощь была, там все было по сравнению с нами. А сегодня там ничего нет. А я пришел туда, где мой предшественник не имел центрального отопления, водопровода, канализации. Он мне жаловался, что у него на отопление 14 тонн угля уходило и он в валенках и шубе телевизор смотрел, замерзал.Меня местные называли мечтателем. Я им говорил, когда пришел: сейчас тяжело, но будут у вас и выходные (тогда о выходных вообще речи не вели), и праздники, и пятидневка. А сегодня все это есть, и никто этого не замечает как само собой разумеющееся. У нас зимой пятидневка, летом шестидневка. А если работают по праздникам, например 30 августа, в День Конституции, – процесс же не остановишь, – люди получают двойную оплату». Сауэр рано стал бригадиром – сразу после института, тогда же и вступил в партию (по убеждениям, как он сам говорит), стал членом райкома. «И я с открытым ртом слушал на заседаниях тех продвинутых директоров, которые объясняли, как надо жить. Они говорили: “Хватит нам этих ваших посевных планов, хватит считать хвосты, вы скажите, сколько вам надо мяса и молока, мы сами все сделаем”. И вот настало их время – никому никаких хвостов и севооборота не надо. И все, все полетело, как цунами, совхозы исчезали. Самые крупные и мощные первыми и пошли в развал, потому что мощные надо подпитывать. А нам удалось то, что было, зафиксировать, осмотреться по сторонам, четко перестроиться и двинуться в рыночном направлении. Я горжусь, что ни в советское время, ни в годы независимости нам никакие долги не списывали. Государство ведь тогда тоже сплошь и рядом списывало, как в советское время. Там провинился, здесь не заплатил – время прошло, и списали. Сколько было банкротств и лжебанкротств! Некоторые по 2–3 раза по кругу проходили, все банкротились, а сегодня числят себя великими бизнесменами. Я не стесняюсь, у меня в сейфе лежит две-три бумаги, одна из них – это акт приема-передачи, где задокументировано, каким я принял хозяйство. А некоторые теперь бессовестным образом утверждают, что они сегодня производят больше, чем производили тогда, хотя все прекрасно знают, что он и половины не производит того, что производили тогда». Несмотря на свой командный тон полковника запаса, Сауэр в «Родине» не единоличник. «Я выступил с инициативой пилотного проекта приватизации в 1993 году, президент меня поддержал. Кто сегодня может похвастаться тем, что у коллектива 45% акций? Те хозяйства, которые приватизировались и банкротились после “Родины” – там уже везде стопроцентные хозяева нарисовались. А здесь как было, так и осталось. И я этим горжусь и никогда не ставил задачу скупить все акции и быть единовластным хозяином. Мне эта система не мешает. За два месяца у нас выдано 80 млн тенге зарплаты. В хозяйствах такого размера за год столько не платят. Но аппетит у людей растет быстрее – я постоянно должен быть в тонусе. Они мне сейчас нравятся больше, чем когда я с ними знакомился – тогда я их панически боялся, потому что им было все “по барабану”. Я приехал из аула, где если б кто-то в телогрейке и кирзовых сапогах пришел в клуб, его бы обсмеяли. А здесь это в порядке вещей было. Тут никому ничего не надо было. Так что пусть лучше требуют. Мне нынешние ершистые больше нравятся, чем те пофигисты». «Возможности безграничные. Наше мясо однозначно будет востребовано. Ну нет в Европе вкусного мяса!» «Родина» – чуть ли не самое образцовое хозяйство республики, собравшее все мыслимые награды. При столь очевидном успехе Сауэр, однако, последовательно отказывался от предлагаемых ему повышений. Он вспоминает: «Я одно время четыре года возглавлял крупную компанию – тогда это была самая крупная компания в Казахстане. 1998–2002-е – тяжелые годы. Меня туда пригласили как кризисного менеджера – долг по зарплате $13,5 млн. Мне было сказано: делай что угодно, только вытащи. Я начал делать то же самое, что здесь. Потом, когда в социальную сферу и техническое перевооружение стал вкладывать какие-то деньги, хозяевам это не понравилось. Мне сразу заявили: “Ты нас разорить хочешь?” Я говорю: “Я хочу вас сделать процветающей компанией”. А они мне: “Ну это ты у себя так можешь делать, а здесь так не надо”. Если так не надо – вопросов нет, но по-другому – уже без меня. Вот заявление, привет горячий, нам не о чем разговаривать. И я ушел. Компания деградировала». Впрочем, некоторые расширения «Родина» все же себе позволяет – так, в 1998 году она взяла под свою опеку соседний населенный пункт Садовое. Сауэр поясняет: «Они сами попросились, я не хотел их брать,

Фото: Алексей Демидов Председатель правления Сбербанка в Казахстане Олег Смирнов говорит про себя и своих коллег: «Банкиры — скучные люди». Мы встречаемся в баре Argento, чтобы поговорить о хобби. На встречу Олег Евгеньевич приходит с загипсованной ногой: «Волейбол», - улыбается он. И тут же: «Знаете такое выражение: «Самые глупые вещи делаются с серьезным лицом»? Нельзя быть очень серьезным!» Для него, возглавившего 4 года назад казахстанское отделение банка со 170-летней историей и за эти 4 года добившегося значимых и очевидных успехов, такой баланс — необходимость. Но ведь и к хобби, и к увлечениям можно относиться серьезно, даже слишком. «Я говорю про отношение к жизни. Естественно, бизнес — есть бизнес, он занимает большую часть жизни тех, кто им занимается серьезно. Но все равно это не главное. Должен быть микс такой — работа, семья, увлечения. Поэтому когда ты сосредоточишься только на работе, ты теряешь ощущение жизни, красок вокруг становится меньше. В нашем банке мы очень много времени тратим на бизнес, потому что банк сейчас активно развивается, у нас огромное количество проектов, реформ. «Знаете выражение: «Самые глупые вещи делаются с серьезным лицом»? Нельзя быть очень серьезным!» Конечно, это существенно влияет на другие сферы жизни. Я ловлю себя на этом, но стараюсь делать так, чтобы свободное время оставалось». Хобби? Тут он не считает себя интересным собеседником, и это не похоже на кокетство, скорее, трезвая оценка ситуации. Вот у одного из знакомых банкиров, отмечает он, есть настоящее хобби. Он всерьез занимается искусством, у него огромная библиотека специализированной литературы. И все об этом знают. Может, все-таки нехватка времени? Но Олег Евгеньевич считает такое определение неподходящим, так как оно говорит, скорее, о неэффективном распределении времени. А время можно найти на все. Абсолютно. Вот, например, последние годы он находит его, чтобы встретиться с друзьями в лучших винных барах. Из этих встреч в какой-то мере выросло его серьезное увлечение винами: «Один из близких друзей увлек темой вина. До этого я не понимал вино, определяющим, как и для многих, была цена на него — дешево-дорого. Мой друг очень серьезно увлекается этой темой, разбирается в мельчайших деталях процесса производства. Не то, чтобы он заразил меня. Он просто говорил такую замечательную вещь: «Надо пить хорошее вино, надо начинать с него». Сейчас у Смирнова — два десятка книг, включая знаменитый винный гид Роберта Паркера, знание, чем отличается левый и правый берег Жиронды и какой миллезим считается наиболее удачным. «Есть классификация вина, которая во Франции не менялась со времен Наполеона. Например, самое дорогое вино, конечно, гран крю. Я всегда говорю, если вы хотите произвести впечатление знаниями о вине, надо выучить названия первой пятерки бордоских вин, знать пять тосканских вин (такие, как Grand Toscana, Sassicaia, Ornellaia, Sola и так далее). Ну и не забывать про бордо, а именно Château Angelus, Château Ausone, Château d'Yquem и так далее». Этого достаточно для того, чтобы произвести впечатление, потому что со временем все любители вина приходят к одному выводу: есть только два вида вина — вкусное и невкусное: «Вин очень много, и я действительно эти пять лет целенаправленно все их пробовал, но сейчас у меня вкус поменялся. Недавно меня угостили вином со смешным названием Kurni, это Тоскана, и я буквально в него влюбился. Оно выпускается очень небольшими партиями, всего 115 тысяч бутылок. И его довольно трудно найти, я знаю, что здесь нет этого вина, ни разу не встречал его, хотя спрашивал в разных магазинах. Некоторые не знают этого вина, некоторые знают, но говорят, что никогда его здесь не видели». Легко предположить, что именно эту бутылку Олег Смирнов предпочел бы иметь в своем личном баре. Но не ее одну: «Мой личный топ вин, которые я ни за что не променяю ни на какие другие, это — два, три, нет, ладно, четыре — Château Ausone, Château l'Évangile, Château Angelus и Kurni. 4 вида вина, которые можно много пить всегда. Другой вопрос, что во всем нужна умеренность, как говорил Аристотель. Поэтому нельзя пить хорошего вина много, ведь на второй бутылке ты уже не ощущаешь прелести вина, его букета». Нет, коллекции у него пока нет, но есть мысль купить винный шкаф. Вряд ли для того, чтобы всерьез инвестировать в вино, которое через 10 лет вырастет в цене в два раза. Для этого нужно относиться к этому хобби... слишком серьезно. Скорее, для того чтобы иметь любимые вина под рукой. И возможность тратить свободное время на что-то еще. Например на чтение. Это уже даже не совсем хобби. Скорее, жизненная необходимость, но доставляющая удовольствие. «Я, без пафоса, очень благодарен Герману Оскаровичу Грефу, который за 5 лет совершил в сознании сотрудников настоящий переворот. Самосовершенствование — это наша профессиональная компетенция, а Герман Оскарович, который сам постоянно развивается, требует этого от нас, и я считаю, что это очень хорошее требование, это капитализация сотрудников. В нашем внутреннем портале есть Библиотека Президента, и он действительно сам выбирает книги для этой библиотеки. Причем, понятно, что львиная доля этих книг о бизнесе, но есть и другие. Например, легендарный роман Айн Рэнд «Атлант расправил плечи», это очень известная писательница родом из России, советую, я прочитал за отпуск за неделю, очень интересно». Книга Рэнд об истинных «атлантах» современности, на чьих плечах держатся главные составляющие успешного развития общества — производство и творчество, вызвала противоречивую реакцию после публикации в 1957 году. Но после кризиса 2008 года интерес к ней возродился, в ней искали ответы на возникшие вопросы. Так что стратегия обучения персонала у президента, лидера Сбербанка действительно мудрая. Но есть и другие книги, которые нравятся Олегу Смирнову не меньше: «Иногда меня увлекает какой-нибудь недавно изданный бестселлер. Из последнего — я прочитал «Шантарам», толстенная книга, мне ее подарили со словами «Спать не будешь точно». А у меня скопилось столько книг по бизнесу! Я решил, открою первую страницу, посмотрю. В итоге неделю не отрывался. Еще понравился Джеймс Клавелл, сын морского офицера, он долгое время прожил в Гонконге. Его книги «Сегун», «Благородный дом» о Гонконге 60-х годов очень впечатлили. Прочитал несколько книг про Чингисхана, что-то меня эта тема увлекла. В основном я стараюсь читать электронные книги, это экономит время, ты можешь ехать где угодно и ее читать. Но когда решил приобрести трехтомник Василия Яна о великом завоевателе, не смог найти его в свободной продаже. Эту книгу нужно заказывать заранее. Видимо, эта тема очень популярна во все времена». Книги, вино плюс фитнес — вполне джентльменский набор. А какое хобби Олег Евгеньевич хотел бы привить сыну? Глава Сбербанка в Казахстане лоялен — пусть увлекается тем, что будет интересно. Но вместе с тем надеется, что его собственные интересы сыну передадутся. Скорее всего, так и будет. Не зря же шестилетний Ваня уже сейчас спрашивает: «Папа, а что нужно сделать, чтобы работать в Apple?»

В самом масштабном кинопроекте РК «Кочевник» было задействовано: единиц игрового оружия ковров, одеял, подушек и других предметов национального быта С 1991 года казахстанская киноиндустрия производила от одного до семи фильмов в год Но первый фильм вышел на экраны страны лишь вышел первый окупившийся фильм «Рэкетир». вышел первый полнометражный (по мотивам казахских сказок). Одним из самых посещаемых фильмов прошлого года стал «Сказ о розовом зайце» 200 кинозалов работают сегодня в Казахстане соответствуют мировым стандартам и оснащены цифровым оборудованием. В России цифровых кинозалов почти в В среднем фильм прокатывается в кинотеатре в течение , затем выходит на DVD. По оценкам экспертов, посетителей кинотеатров — молодежь до 29 лет. Больше половины горожан в принципе не посещает кинотеатры. В 2011 году в кинопроизводстве страны находится 25 полнометражных фильмов, что составляет рекордное число «Коктейль для звезды-2» Сейчас в производстве находится первый анимационный сериал. Техникой “Казахфильма” можно было только гвозди забивать! Во время работы над “Кочевником” у нас появились кинокамеры, тележки, монтажный комплекс и многое другое. Был построен целый город – древний Туркестан! Эти декорации использовались для других фильмов, например “Мустафа Шокай”, – экс-директор “Казахфильма”, а ныне глава фирмы “Танарис” Сергей Азимов горячится, когда ему говорят, что самый дорогой казахстанский фильм “Кочевник” (2005 г.) можно было снять не за $34 млн, а за $5 млн. – Там одного оборудования было на 5 миллионов. Нас еще обвиняли в том, что мы пригласили 160 иностранных специалистов!». Не все специалисты оправдали доверие. По словам казахстанского сценариста и режиссера Ермека Турсунова, чешский режиссер Иван Пассер сбежал. «Мы с Сергеем Бодровым-старшим в это время писали сценарий к фильму “Мустафа Шокай.” Тут приходят тогдашние руководители киностудии и говорят, что надо спасать “Кочевника”. Пассер, мол, уехал и все бросил. Бодров подумал-подумал и говорит: “Я пойду”. Я отговаривал, но он не стал меня слушать и пошел спасать. Так что сценарий к “Мустафе” я дописывал один», – вспоминает Турсунов. «Кочевник» затраты на фильм не окупил. Азимов не расстраивается: «Когда руководство страны инициировало этот проект, цель окупить его не ставилась. Он нужен был для того, чтобы презентовать миру Казахстан». Ссылаясь на свидетельство Марка Дакаскоса, Азимов говорит, что в США местные телеканалы показывают фильм 2–3 раза в месяц. Правда, «Кочевник» так и не получил желанного «Оскара». Сегодня на эту награду претендует афганская драма «Возвращение в “А”» Егора Кончаловского. В Казахстан его пригласила студия «Байтерек» (работает при «Казахфильме»), с руководством которой Кончаловский знаком лично. Снова российский режиссер, снова съемки у бутафорского города на Или. И снова коммерческая неудача. При бюджете в $5 млн фильм собрал около $800 тыс., несмотря на модный 3D-формат. Впереди – продажи фильма на DVD и Blu Ray, прокат на ТВ и через интернет-каналы. Теоретически они могут в 3–5 раз превысить кассовые сборы. Так что у «Возвращения в “А”» еще есть шанс выйти «в ноль» – но вряд ли стоит рассчитывать на большее. Но Кончаловский, как и Азимов, больше думает о Казахстане, а не о деньгах. Весной 2011 года он снял одну из новелл для киноальманаха «Сердце мое, Астана» и объявил о старте кинопроекта «Алматы – любовь моя». В Казахстане любят, когда иностранцы с известными именами делают фильмы. Пусть даже они не окупаются. Тайное становится убыточным Десять лет назад кино в Казахстане не было. Очевидцы вспоминают, что в пустых павильонах «Казахфильма» гулял ветер. Затем, после смены нескольких топ-менеджеров, производство начало набирать обороты. В минувшем мае главный редактор АО «Казахфильм» Дидар Амантай подсчитал, что если в 2009 году в стране было запущено в производство около 10 одних только полнометражных картин, то в нынешнем будет запущено более 15. Снимается документалистика, анимация. Есть и арт-хаус – так Амантай классифицировал работы Дарежана Омирбаева и Ермека Турсунова. Арт-хаус везде провален с коммерческой точки зрения. А насколько успешны проекты для массового зрителя? Вопрос сложный. В 2007-м «Рэкетир» Акана Сатаева впервые в истории казахстанского кино «отбил» инвестиции. Критики отмечали, что помимо качества самого боевика свою роль сыграла продуманная рекламная кампания. Дополнительный промоушн фильму обеспечил клип группы «Метисы», который прокатывался по телеканалу MuzZone. Грамотное продвижение сыграло свою роль. При бюджете $800 тыс. фильм принес около $1,2 млн. Еще большего успеха добилась Баян Есентаева. Ее фильм «Коктейль для звезды» (2010 г.) при бюджете $350 тыс. собрал больше миллиона долларов. «Во-первых, это фильм об отечественном шоу-бизнесе, эта тема интересна казахстанцам, – объясняет она. – Во-вторых, основу сюжета составила “история Золушки”, а это беспроигрышный вариант. В-третьих, даже самые микроскопические роли играли звезды. И, наконец, в-четвертых, в фильме перемешана русская и казахская речь. Словом, все как в жизни». Вдохновленные примерами Сатаева и Есентаевой, продюсеры бросились делать коммерческое кино. В прошлом году Фархат Шарипов выпустил драму о нравах молодежи «Сказ о розовом зайце» (бюджет – $550 тыс., по данным kinopoisk.ru). В этом году вышел фильм Рустема Абдрашева о детстве президента Нурсултана Назарбаева «Небо моего детства» и боевик «Ликвидатор» Акана Сатаева ($3 млн и $2 млн соответственно, по данным «Казахфильма»). В первую неделю проката «Ликвидатор» собрал 50 млн тенге (более $300 тыс.). Кроме того, пресс-служба «Казахфильма» сообщала о невиданной популярности фильма на DVD: за первые две недели продаж было реализовано 2014 дисков. То есть в 16,5-миллионной стране продавалось по 143 диска с «Ликвидатором» в день – и это рекорд. Больше похвастаться, в общем, и нечем. Опрос представителей кинорынка, проведенный Forbes, показал, что большинство фильмов с коммерческой точки зрения оказываются провальными. «Бывает, что деньги кончаются еще до завершения съемок. Куда уходят? Ну в ресторан группа несколько раз сходит, на фестиваль режиссер с продюсером съездят. Анау-мынау – и все, денег нет. О каком расчете бюджета, о каком бизнесе тут вообще может идти речь?» – заметил один из режиссеров. На нашем кассетнике кончилась пленка Почему фильмы собирают так мало денег? Причина лежит на поверхности – небольшая аудитория. В среднем посмотреть отечественный фильм по стране приходит 70 тыс. человек, максимум – 100 тыс. Последнее – оценка главы компании MG Production Ернара Маликова. Выше этой планки прыгают только иностранные хиты. На очередные серии «Пиратов Карибского моря» приходит по 200 тыс. человек, а «Аватар» посмотрело 300 тыс. Как картинам даже уровня «Рэкетира» бороться с фильмом «Сумерки. Сага. Рассвет», собравшим только за первую неделю проката в РК 112 млн тенге (более $750 тыс.)? Помимо качества самого «Рэкетира» свою роль сыграла хорошо продуманная рекламная кампания. Впрочем, зарубежные картины тоже не всегда показывают блес­тящие результаты. Казахоязычную версию «Тачек-2» за первую (топовую) неделю посмотрело 20 тыс. зрителей. На II кинофестивале экшн-фильмов Astana генеральный директор ГК «Меломан» Вадим Голенко сообщил, что бюджет проекта составил $120 тыс., еще не менее $500 тыс. ушло на продвижение мультфильма. Сбор казахоязычной версии за первую неделю проката составил 12,5 млн тенге – чуть больше $83 тыс. Но в целом аудитория, которую собирают зарубежные новинки, остается недосягаемой. По подсчетам местных наблюдателей, доля проката казахстанских фильмов на рынке составляет всего от 5 до 9 %. «Мое мнение: отечественного проката у нас нет. Весь репертуар фильмов, которые будут показываться в РК, спланирован на год-полтора вперед. И нашим фильмам там отведен крошечный процент. Как кино может быть популярным, когда его не показывают?» – недоумевает Сергей Азимов. Фото: Жанарбек Аманкулов Почему казахстанское кино не доходит до зрителя? По мнению Азимова, индустрии не хватает закона, который бы защищал отечественный кинематограф. У зрителей есть другая точка зрения. Достаточно почитать форумы в Интернете, чтобы убедиться: когда речь идет о западных фильмах, позитивные отклики в основном связаны с интересной фабулой, игрой актеров, спецэффектами и т.д. Если речь идет о фильмах казахстанских – зрители одобряют нравственные посылы создателей картин и обращение к национальной истории. Судя по размерам аудиторий, за качественный экшн люди готовы платить больше, чем за морализаторство. Есть и другие ограничители – например, техническая отсталость кинотеатров. Исполнительный директор киноцентра «Арман» Бауржан Шукенов отмечает: «Есть множество отечественных киноработ, которые не дошли до проката только по техническим причинам. Они сняты на “цифру” и DVD-формат, и мы не можем показывать их в кинотеатре». Пленка постепенно уходит из оборота. Все кинопроекторы нужно менять на цифровые, а их стоимость в зависимости от комплектации и мощности составляет от 70 до 100 тыс. евро с учетом таможенных сборов и HДС. Цена серверов колеблется от 20 до 30 тыс. евро. В отличие от зарубежных стран в Казахстане государство отказывается помогать кинотеатрам. И некоторые остаются без фильмов. Западные картины можно достать и в пленочных копиях. «Если доля казахстанских фильмов в прокате не будет составлять менее 30 процентов, местного проката не будет. А ведь свое кино прокатывать выгоднее, чем иностранное. Зарубежным дистрибьюторам мы платим большой процент. А с нашими работаем, практически не платя налогов, кроме тех, что берутся с прокатчика кино», – говорит Шукенов. По его словам, половина выручки достается кинотеатрам – так что они кровно заинтересованы в росте проката местных картин. «Наш кинематограф мне напоминает тело человека, у которого нет правой руки и левой ноги. Нет национального проката, не отработана система взаимоотношений с национальными телеканалами», – резюмирует Азимов. В таких условиях режиссеры и продюсеры начинают все чаще смотреть за рубеж. «Если мы говор

“Мне хотелось бы заглянуть в будущее и увидеть, какими будут автомобили 50 лет спустя. Но я теперь вижу свой закат, хотя надеюсь продолжать работать до самого конца. Моя жизнь была такой, как была, частью она создана мною самим, а частью – судьбой. Была ли в ней цель, не знаю. Я не знаю, хотелось бы мне начать жизнь сначала”. История молодого и увлеченного итальянца — это история успеха в чистом виде. Начав с простого водителя, Энцо сначала стал директором спортивного подразделения Alfa Romeo Alfa Racing, потом основателем спортивного общества Scuderia Ferrari, на фундаменте которого довольно скоро создал не просто империю — целый образ жизни, который символизирует красный автомобиль с лошадью. Он не был красавчиком или любимцем публики, он часто заставлял своих высокопоставленных гостей часами ожидать приема, а встречал их в темных очках. Но одно можно сказать точно: он, бывший гоночный пилот, страстно любил свое дело. В биографии, которую Феррари выпустил в 1963 году, уже после смерти своего сына, он пишет подробно, откровенно, увлеченно – о гонках. И только потом – о себе.

Президент Обама полагает, что для избрания на второй срок ему следует использовать тактику Франклина Рузвельта в 1936 году и Гарри Трумэна в 1948 году. Франклин Делано Рузвельт (ФДР) выступал с резкой критикой финансовых воротил, которые пытались контролировать действия правительства в своих интересах, но встретили достойного противника в лице этого великого политика. Его победа на выборах в том году была оглушительной. Что касается Трумэна, то, положив в основу своей предвыборной кампании критику «бездельников» из республиканского конгресса, он одержал самую громкую победу в истории президентских выборов страны. Однако, к сожалению, в 2012 году все эти постулаты и методы не сработают. В 1936 году страна еще не восстановилась после тяжелейшей экономической депрессии 1929–1933 годов, и у республиканцев не было в арсенале никаких мер положительного характера, которые они могли бы предложить, пока пытались разобраться с катастрофическим наследием Герберта Гувера в виде невероятно высоких налогов и губительных тарифных ставок. К несчастью для всей страны, негативная риторика Рузвельта в отношении деловых кругов нашла свое отражение и в политике налого­обложения, направленной против развития свободного предпринимательства, и в трудовом законодательстве, и в нормативно-правовых актах, что в совокупности привело к новой волне депрессии вскоре после переизбрания ФДР. В 1948 году Трумэн смог одержать победу, воспользовавшись самоуспокоенностью республиканцев, а также неожиданным обвалом цен на рынке сельскохозяйственных товаров, который произошел буквально за две недели до выборов. Если говорить о числе избирателей, то в тот период в так называемом «фермерском блоке» было в 10 раз больше людей, чем сегодня. Обвал цен сразу же вызвал в памяти не успевшие потускнеть кошмары, связанные с Великой депрессией. И если за четыре года до этого фермеры и их поставщики поддержали Тома Дьюи, представителя Республиканской партии, то в 1948 году они предпочли Трумэна. (Кстати, именно эти «бездельники»-республиканцы работали над тем, чтобы ликвидировать систему нормирования продуктов после завершения Второй мировой войны и механизмов государственного регулирования заработной платы и цен. Они жестко сократили государственные расходы, снизили налоги и способствовали принятию закона Тафта — Хартли, который сильно ограничил права и полномочия проф­союзов. Трумэн выступил против каждой из этих инициатив. Однако благодаря именно этим мерам послевоенный период был для США временем невероятного экономического бума, когда уровень безработицы — даже после возращения на родину миллионов ветеранов войны — не превышал 5%.) И хотя избиратели не питают особой любви к банкам и финансовой олигархии, немногие американцы верят в то, что еще один раунд существенных бюджетных расходов поможет экономике встать на путь уверенного и устойчивого роста. Большинство американцев также не поддерживают солидарность президента с участниками акции протеста «Захвати Уолл-стрит» и риторику в духе марксистско-ориентированной журналистики студенческих газет. Более того, в отличие от слабой и несодержательной кампании Тома Дьюи в республиканской предвыборной кампании 2012 года основное внимание будет уделено вопросам укрепления национальной валюты и значительного упрощения Налогового кодекса, а также будут представлены перспективные идеи касательно реформирования системы социального страхования и здравоохранения и возможностей устранения серьезных препятствий на пути развития национального энергетического комплекса. В результате действия закона Додда — Франка и прочих законодательных и регуляторных реформ банковской системы доходы банков снизятся на $15 млрд. Все выступают с критикой в адрес Банка Америки за то, что он взимает $5 за обслуживание дебетных карточек. Но не нужно забывать о том, что, когда в действие вводятся репрессивные регуляторные меры и механизмы контроля цен, такие институты, как банки, либо начнут искать деньги на стороне, либо перестанут оказывать свои услуги. Джейми Даймон, гендиректор JPMorgan Chase, сказал: «Если тебе не разрешают брать плату за лимонад, то придется поднять цену на гамбургер». Чем больше «побед» одерживает президент Обама в своей войне против банков, ослабляющей экономику страны, тем более масштабное поражение он и его партия понесут в ноябре 2012 года.

Reuters/VOSTOCK Photo Первым делом арабы спросили: есть в руководстве женщины? Выяснив, что нет, начали расспрашивать: какой процент сотрудников держат уразу, есть ли пьющие и выделено ли в офисном здании помещение под намазхану», — описывает процесс переговоров с банкирами из ОАЭ сотрудник одной из алматинских строительных компаний. Когда инвесторов устроили полученные ответы, они начали изучать бизнес-план. «Вникали не особенно глубоко. Один из арабов прямо сказал: денег у нас много, нам главное — чтобы в мире было меньше харама, греховного», — рассказал источник. Деньги арабы дали. Несколько лет фирма развивалась, диверсифицируя бизнес. Потом средства кончились. Компания не рухнула, но ее покинуло большинство сотрудников. На прощание сисадмины разместили на сайте в разделе «Новости» вместо фотографии нового офиса хохломской ложку. Она там висит уже несколько месяцев — заменить изображение некому. В конце 1990-х — начале 2000-х многие компании нахватали исламских денег. Арабские инвесторы вкладываются в частные компании и реализуют госзаказы. Многие из объектов новой столицы — Астаны построены на их деньги. Разумеется, вкладывались не во все виды бизнеса. Правоверным банкирам запрещено инвестировать в производство и продажу алкоголя, наркотиков, оружия и так далее. Все это — харам. Шариат запрещает взимать проценты по кредитам. Чтобы избежать харама, но заработать прибыль, приходится изобретать сложные схемы. Финструктуры входят в долю финансируемых проектов и потом участвуют в прибыли. Также исламские банки участвуют в торговле, извлекая прибыль от наценки между себестоимостью приобретения товара и ценой продажи. Вместо выдачи автокредитов физлицам исламский банк покупает авто, а потом сдает в аренду (или, скорее, лизинг) своему клиенту. По словам участников рынка, исламским банкам удается добиться доходности, сопоставимой со средней по рынку. Но круг потенциальных клиентов у них намного же. Впрочем, тут банки могут работать через посредников. В 2003 году Банк ТуранАлем (теперь — БТА Банк) первым среди банков РК привлек на принципах шариата $50 млн. Наших банкиров на Ближнем Востоке еще не знали, и им пришлось обратиться за помощью к европейскому Calyon Bank, «дочки» которого, в частности, кредитуют пивоваренную компанию «Балтика». Reuters/VOSTOCK Photo Арабские инвесторы сильнее интересуются Казахстаном, чем Казахстан — арабскими инвесторами Вслед за ТуранАлемом контакты с арабскими коллегами наладили и другие (в частности, Нурбанк, ЦентрКредит). Но общий объем привлеченных казахстанцами исламских денег остается ничтожно мал. Даже усилия государства в лице Минфина и Регионального финансового центра Алматы (РФЦА) не особенно помогают. В конце прошлого года ректор университета «Туран» Рахман Алшанов подсчитал для «Казахстанской правды», что с 2003 по 2009 год казахстанские банки привлекли по линии исламского финансирования $538 млн, из них $521,8 млн — в 2009 году. За тот же срок с западных рынков было привлечено $40 млрд – в 80 раз больше! Количество исламских финансовых институтов, работающих в Казахстане, можно пересчитать по пальцам одной руки. Банк Al Hilal («дочка» Al Hilal банка в г. Абу-Даби, на 100 % принадлежащего властям ОАЭ), получивший лицензию в 2010 году, брокерская компания АО «Fattah Finance», основанное на принципах взаимопомощи страховое общество «Такафул», паевой фонд «Хадж-Фонд Казахстана» (AmanahRaya, АО «Kaznex invest» и АО «Fattah Finance»), аккумулирующий деньги для совершающих хадж. Ну, и все. В первой половине этого года ожидалось появление второго исламского банка (и первого розничного) – Amanah Raya, учредителями которого должны были выступить малайзийская трастовая компания Amanah Raya Berhard в партнерстве с Банком развития Казахстана и Fattah Finance. Однако БРК без публичного объяснения причин вышел из проекта, и малайзийцев мы пока не увидели. Те, кто все-таки вышел на рынок, осторожничают. Как рассказал Forbs член правления банка Al Hilal Тимур Алим, банк с момента создания, то есть с 2010 года, сконцентрировался на обслуживании небольшого круга крупных корпоративных клиентов. На сегодня фининститут выдал займов на $45–50 млн. До конца этого года Тимур Алим рассчитывает, что банк поднимется на 1–2 строчки в рейтинге банков по активам за счет увеличения кредитного портфеля на 20–30%. Пока Al Hilal занимает 34-е место в этом списке из 39. Банк, может, хотел бы расширить размах деятельности за счет среднего и малого бизнеса. Но, по словам Тимура Алима, мешает непроработанность законодательства. Хотя еще в 2009 году был принят закон об исламском финансировании, остаются вопросы с взиманием НДС и регистрацией недвижимого имущества. По поводу работы с физлицами банк тоже еще думает — и будет думать с полгода. «У нас появится видение и понимание розницы и того, готов ли рынок к нашим продуктам. Если увидим положительную картину, то начнем двигаться в этом направлении», — пояснил Тимур Алим. Пока у него есть понимание, что клиенты ждут от исламского банка того, что он дать им не готов. Готовность рисковать у потенциальных заемщиков выше, чем у банка. Шариат запрещает брать залоги по кредитам и рис­ки приходится тщательно оценивать. «В период, когда банки кредитовали всех подряд, клиенты привыкли, что им выдают займы без должной оценки финансового состояния и наличия имеющихся займов. Исламский банк очень консервативен, здесь больше документации, тщательная оценка. Это не всегда устраивает клиента. Происходит дисбаланс. Местные банки выдают кредиты, а мы “плохой” банк», — иронизирует Тимур Алим. На самом деле казахстанские клиенты тоже боятся рисков. «Бизнес они финансируют, входя в долю и принимая управление. А это уже завуалированное рейдерство. Плавали — знаем», — написал на одном из казахстанских форумов пользователь Моби Дик. Он не одинок в своих опасениях, хотя сами банкиры пытаются их развеять. По мнению Алима, ситуацию возможно переломить, если в стране появятся еще хотя бы два банка, работающих по нормам шариата. Но сам же Алим говорит, что выход новых игроков зависит от успешности проекта Al Hilal. По подсчетам Алима, на освоение своей ниши на местном рынке уйдет 5–6 лет. «Если даже такие консервативные гиганты, как HSBC Bank, выходят на внешние рынки осторожно, взвешивая все риски, то арабские фининституты еще более консервативны. Им важно оценить уже работающую модель, и, если она “выстрелит”, тогда есть смысл говорить об открытии других банков. Учитывается также тот момент, что при всей религиозности у нас также существует большая религиозная безграмотность, не говоря о финансовой безграмотности. Поэтому как арабы, так и наши акционеры это тоже понимают и учитывают», — подчеркивает Тимур Алим. Исламское финансирование не ограничивается одними беспроцентными займами. Как отмечает член правления АО «Fattah Finance» Бекжан Толыбай, исламские банки за рубежом активно развивают инструменты финансового лизинга и торгового финансирования. По его мнению, эти инструменты имеют «оздоровительный эффект» для экономики страны, поскольку являются целевыми и не перегревают внутренний рынок «живыми» деньгами. Правда, из его слов следует, что это не массовая раздача денег. А значит, возможности применения этих инструментов ограничены. Большой потенциал эксперт видит в лизинговой деятельности. «В Казахстане изношенная производственна база, которая нуждается в обновлении и модернизации. Поэтому этот вопрос требует досконального изучения для поиска способов адаптации ее к нашей системе», — резюмирует Бекжан Толыбай. Есть еще исламские паевые фонды и сукук — аналог облигаций. В отличие от стандартных они не обеспечивают фиксированной прибыли (это был бы процент). Доход по ним зависит от прибыли финансируемого мероприятия. То есть он целевой и негарантированный. В этом году Минфин РК планирует выпустить сукук на $500 млн. В течение 5–7 лет за счет размещения таких ценных бумаг планируется привлечь в экономику порядка $10 млрд. Замминистра финансов Берик Шолпанкулов в минувшем мае заявил, что считает эти ожидания вполне обоснованными. «$10 млрд — реальная цифра, которую может привлечь Казахстан за счет выпуска исламских ценных бумаг. Темпы роста исламского финансирования в год на 15–20% дают все основания», — отметил он. Мохаммед Тарик, советник президента группы Исламского банка развития, настроен еще оптимистичнее. По его оценке, потенциал местного рынка настолько таков, что уже в этом году можно было бы привлечь с помощью сукук $1 млрд, а в ближайшие годы в страну «придет около $20 млрд». По мнению начальника управления развития исламских инструментов РФЦА Айбека Бекжанова, использование этого потенциала полностью зависит от того, какие меры по повышению узнаваемости будут предпринимать сами исламские финансовые институты. «Не исключено, — говорит он, — что им придется проводить ряд познавательных и обучающих мероприятий, чтобы население РК поняло суть подобного вида финансирования». Такие мероприятия РФЦА проводит с момента своего основания в 2007 году, но, видимо, четырех лет разъяснительной работы оказалось недостаточно. Исламский банкинг сложен и непривычен для казахстанцев. Почему же сохраняется интерес к нему? Как отмечает заместитель председателя правления ДБ АО «Сбербанк России» Шухрат Садыров, арабские банки обладают большой ликвидностью. «Наша задача — привлечь эти деньги в Казахстан», — считает он. В итоге наши банкиры становятся посредниками между казахстанскими клиентами и арабскими коллегами. «Местные банки могут оказать содействие в качестве агента. То есть подобрать компанию, которой необходимы средства, и договориться о кредитовании в ОАЭ», — рассказывает Садыров. «Спрос есть. Но его объем сложно ощутить. Рынок пока не распробовал исламское финансирование. Но аппетит приходит во время еды. Мы не открываем новых клиентов. Это те же компании, которые раньше привлекали деньги из Европы или Америки. Мы просто говорим: вы брали деньги на Западе, теперь попробуйте другой вариант, диверсифицируйтесь», — говорит он. Айбек Бекжанов считает, что исламский банкинг в Казахстане в том

По итогам первого полугодия 2011 года активы банка выросли на Вклады юридических лиц выросли на , вклады физических лиц выросли на Собственный капитал – Чистая прибыль банка составила , что вывело банк в тройку лидеров. По совокупному количеству активов – поднялся за последний год среди БВУ Казахстана. Насколько я помню, именно на страницах российского Forbes Герман Греф впервые сформулировал главную мысль стратегии «Сбербанка»: «двигаться путем эволюционных изменений к революционным результатам». Только постепенные преобразования дают большой кумулятивный эффект. Поэтому мы предпочитаем пока концентрироваться на оперативной деятельности: прежде хотим достичь запланированных результатов, глубоко и всесторонне разобраться во всех нюансах казахстанского рынка. И при этом не устаем очень живо интересоваться перспективами – например, озвученными на уровне казахстанского правительства планами по масштабной приватизации, которая пройдет в два этапа – до 2015 года и после 2015 года. Если идея будет реализована, и в Казахстане появятся новые игроки, глобальные инвесторы, рынок существенно расширится. Эти процессы нельзя будет обойти стороной. Поэтому, как однажды выразился глава нашего банка, «мы здесь уже четырьмя ногами». Как минимум, в Казахстане работают наши стратегические партнеры, инвестиционная компания «Тройка-Диалог». Решение об их приходе было принято нашим центральным офисом в Москве. Также в нынешнем году начала работу компания «Сбербанк-Лизинг», она, уверен, будет представлена во многих важнейших отраслях казахстанской экономики. Но все же именно синергетический эффект с деятельностью инвестиционной компании «ТройкаДиалог Казахстан» рассматривается как база для выстраивания финансовой группы банка в Казахстане. Кроме того, мы намерены активно участвовать в программе индустриализации Казахстана, используя свой опыт финансирования инновационных проектов. Любая российская структура в Казахстане, учитывая особую роль и место наших стран в двустороннем формате, должна понимать, что здесь она будет двигаться в русле сразу нескольких парадигм, главная из которых – Казахстан не просто равноправный партнер России, это партнер, который по части экономических преобразований в некоторых сферах даже обогнал Российскую Федерацию. В этом смысле Казахстан – страна более широких во многих аспектах возможностей для бизнеса. Мы очень внимательно относимся ко всем инициативам правительства, поскольку считаем, что банки обязаны не только обслуживать клиентскую базу, но и поспевать за государственной мыслью. Экономика Казахстана – это небольшой, но крайне интенсивный рынок, который по некоторым своим параметрам уже не уступает многим в Юго-Восточной Азии. Страна движется к «экономике знаний», этот процесс заметен невооруженным взглядом. В этом контексте идеология производственной системы «Сбербанка» базируется на вовлечении каждого сотрудника в совершенствование деятельности банка. Но главное – мы работаем над повышением качества сервиса. Это не пустые слова – движение в контексте западной концепции совершенствования услуг позволило нам сформулировать новую идеологию, в рамках которой мы становимся сервисной компанией с качественными услугами. Я бы хотел акцентировать внимание на том, что повышение качества работы – для нас не просто приоритетная задача, это одно из главных изменений, которые наметил для членов своей команды Герман Греф, когда пришел руководить «Сбербанком» в конце 2007 года. В обозримой перспективе мы собираемся развивать розничные продукты, а также кредитование малого и среднего бизнеса, тогда как раньше у нас в приоритете был только корпоративный сегмент. Это – серьезная веха, поскольку мы преследуем важную цель: быть сильным и современным банком, который меняется в лучшую сторону. Меняется, чтобы стать клиентоориентированной компанией.

Сорок лет назад президент Ричард Никсон разорвал последнюю нить, связывавшую доллар и золото. Мы до сих пор пожинаем плоды этой чудовищной ошибки. Нам тогда обещали, что прекращение свободной конвертации доллара в золото развяжет руки Федеральному резерву – с целью смягчить возможные рецессии, обеспечить достойный уровень занятости и сильный экономический рост. В мировом масштабе девальвация доллара была призвана улучшить наш торговый баланс и повысить конкурентоспособность американских предприятий. А поскольку торговля на тот момент составляла только десятую часть экономики США, все это можно было исполнить, сохраняя стабильный уровень цен. Ни одно из этих обещаний не было выполнено. После того как Никсон уничтожил золотой стандарт, мы пережили три худшие рецессии со времен Второй мировой войны. Средний уровень безработицы в 1975 году составлял 8.5%, достиг почти 10% в 1982-м и колебался в районе 8,8 % еще два года без малейших намеков на улучшение. Эти цифры выглядят особенно зловеще по сравнению с послевоенной эрой золотого стандарта, которая продолжалась с 1947-го по 1970-й год. За двадцать с лишним лет экономических взлетов и падений уровень безработицы в среднем всегда оставался в районе пятипроцентной отметки и уж точно никогда не превышал 7%. Развитие также замедлилось. С 1971 года реальный экономический рост в среднем составлял 2,9 % – в сравнении с крепкими 4 % эпохи золотого стандарта. За истекшие сорок лет искомое торможение роста в один процент нанесло сокрушительный удар по нашим доходам и состоянию экономики в целом. При росте в 3% размер экономики США на восемь триллионов долларов меньше, чем мог бы быть, продолжи страна развиваться теми темпами, которые были характерны для нее до рокового решения Никсона. Это означает, что доход средней семьи сегодня составлял бы примерно $70000, то есть на пять процентов выше, чем он есть в реальности. Баррель нефти сегодня обходился бы в $ 2,50 или даже меньше А наши конкурентоспособные позиции? За последние сорок лет доллар упал в цене более чем на 70 % по сравнению с евро, немецкой маркой и японской иеной. Торговый баланс со скромного положительного сальдо в 1971 году скакнул до дефицита в $400 с лишним млрд. Тот доллар, которым мы сегодня оперируем, стоит меньше двадцати центов по сравнению с дониксоновской эпохой. Нет никаких оснований полагаться на то, что он будет в состоянии удержать даже и этот жалкий рубеж, следовательно, у средней американской семьи не остается способа вкладывать в обучение своих детей и обеспечение собственной старости. Теперь мы не понаслышке знаем, что такое финансовая нестабильность и неуверенность в завтрашнем дне. И наоборот – золотой стандарт сказывался на покупательной способности доллара идеальным образом. С 1948-го по 1967-й уровень инфляции не превышал двух процентов в год, процентные ставки были низки и относительно стабильны, а доходность корпоративных облигаций рейтинга ААА в среднем равнялась 4 %. Более того, если бы Никсон и его последователи сдержали обещание, согласно которому доллар должен был соответствовать 1/35 унции золота, то баррель нефти сегодня обходился бы в $2,50 или даже меньше. Сама идея кризиса – это всего лишь иллюзия, созданная падением бумажного доллара относительно золота, нефти и других товаров и услуг последних сорока лет. После того как Никсон погубил золотой стандарт, мир пережил двенадцать финансовых кризисов, начиная с нефтяного эмбарго 1973 года и заканчивая сегодняшними долговыми проблемами в Европе и бюджетным кризисом США. И наоборот, в период между 1947-м и 1967-м наблюдался только один валютный кризис, связанный с британским фунтом, и не было даже намека на возможное банкротство банков или государственные подачки, которые вынуждены теперь выпрашивать на Уолл-стрит. Мы дорого заплатили за ошибку Никсона. Однако бессмысленную политику, направленную на ослабление доллара, все еще можно скорректировать. Америка – и мир в целом – ожидает лидера, который наконец поймет, что от конвертации доллара в золото зависит благополучие, безопасность и свобода страны, и осознав это, сможет вывести страну и мир вперед – навстречу золотому стандарту двадцать первого века.

Группа компаний Turkuaz Крупные мировые компании оптимизируют свою структуру, избавляясь от непрофильных активов. Тренд дошел до Казахстана – например, «Самрук-Казына» объявила о программе, по которой часть «дочек» нацкомпании будут очищаться от балласта. Однако в Казахстане существуют многопрофильные холдинги, которые не спешат следовать за мировым трендом и, наоборот, открывают для себя все новые направления. Казахстанским примером может служить группа компаний Turkuaz. Сегодня Turkuaz – это ряд предприятий: торговля, производство сельхозтехники и продуктов питания, логистика, управление аэропортами, строительство, девелопмент и многое другое. Компания состоит из 26 региональных офисов со штатом более 5 тыс. человек. Помимо Казахстана Turkuaz присутствует в Кыргызстане, Узбекистане, Туркменистане, Таджикистане, Вьетнаме. Руководителя Turkuaz, его основателя турка Зеки Пилге знают большинство крупных казахстанских предпринимателей и всегда отмечают его поразительную работоспособность, его умение эффективно управлять огромным холдингом. «Турки прекрасно чувствуют себя на развивающихся рынках, к числу которых относится Казахстан. Если бы многопрофильность не приносила прибыли, то Turkuaz ушел бы от этого», – заметил владелец сети «Магнум» Александр Гарбер. Зеки Пилге приехал в Казахстан в 1992 году с $10 тыс. в кармане, сейчас он возглавляет самый крупный в стране многопрофильный холдинг с оборотом около $1 млрд. А началось все с Turkuaz International Trade Company, которая была создана в начале 1990-х годов в Стамбуле. Turkuaz в переводе с казахского – «бирюзовый», такого цвета казахстанский флаг, замечает Пилге. «После окончания медицинского университета в 1991 году я начал думать, как себя реализовать. В это время как раз произошел распад Советского Союза и некоторые страны Центральной Азии – бывшие республики СССР – получили независимость. В Турции у меня был друг, с которым мы решили в мае 1992 года поехать в Казахстан и организовать здесь свое дело. Через полгода после того, как Казахстан получил независимость, мы прибыли сюда. Мы поверили в Казахстан и оказались правы. Первые наши собственные вложения, небольшие деньги, были в торговую компанию. У нас не было тогда иностранных партнеров, сейчас есть, но только в промышленной сфере», – рассказывает Пилге. Сначала они торговали продуктами питания, затем текстилем, мебелью, «белой» техникой. «Самые трудные времена были в 1992–1994 годы. Тогда была гиперинфляция, деньги очень быстро теряли цену, и, заработав, нужно было быстро решить, куда направить эти средства. Первые крупные деньги мы заработали в торговле», – вспоминает Пилге. Пилге всегда знал, что станет бизнесменом и откроет собственное дело. Несмотря на то что по профессии он врач-терапевт, еще студентом он решил, что его бизнес не будет связан с медициной. «По образованию я доктор, и, приехав в Казахстан, я походил по больницам, так сказать, оценил инвестиционную привлекательность этой отрасли, но лишь утвердился в мысли, что медициной заниматься не буду, да и обслуживание в больницах бесплатное. Поэтому и тогда, и сейчас я не вижу себя на этом рынке», – говорит Пилге. Турки прекрасно чувствуют себя на развивающихся рынках, к числу которых относится Казахстан Хотя он и родился не в Казахстане, у него сложилось ощущение, что он всегда здесь жил. «Здесь моя работа, мои друзья, всё здесь, – рассказывает Зеки. – Я считаю, что Казахстан моя вторая родина. Вначале мы были очень маленькой компанией, но мечты у нас были большими. Нужно не бояться мечтать. Я 19 лет живу в этой стране и могу сказать, что за это время она показала очень серьезное развитие. Скоро Казахстан будет праздновать 20-летие, а мы отметим 19-летие». Успех Зеки Пилге в Казахстане связывают еще и с тем, что он свободно говорит на казахском языке. «Мне всегда с ним было легко в бизнесе, так как не было языкового барьера, что очень важно. Кроме этого, Зеки бей всегда был честным партнером, даже в начале 1990-х годов, что было большой редкостью», – вспоминает известный казахстанский медиабизнесмен, работавший с Пилге в 1990-е годы. В начале октября 2009 года на Зеки Пилге было совершено покушение в Стамбуле. Неизвестный расстрелял машину, в которой ехал Пилге со своим партнером по бизнесу. Пилге тогда был серьезно ранен, а его партнер Хайри Ерсой погиб на месте. Следствие связало покушение с профессиональной деятельностью Зеки Пилге, который после покушения передвигается на инвалидной коляске. Структура холдинга диверсифицирована по направлениям, которые имеют свои управляющие компании. Группа дистрибуции и маркетинга включает в себя Cat – продукты питания, чистящие средства и средства личной гигиены, Turkuaz Automotive – автомобильные аккумуляторы и шины, моторные масла, Turkuaz Machinery – продажа строительной техники, Turkuaz Dis Ticaret – импортно-экспортные операции, Turkuaz Edible Oil – производство растительного масла, Henkel Bt JV – производство строительных смесей, Asia Tea – расфасовка чая. Группа подрядных работ и оформления земельных участков включает в себя непосредственно подрядную группу, управление аэропортами компании Turkuaz и группу разработки проектов и земельных участков. Turkuaz Central Asia Trading является крупнейшей торговой компанией в Центральной Азии и эксклюзивно представляет на территории региона Nestle, Unilever, Colgate, Energizer&Schick, Philips Lighting, Baltimore, PepsiCo. Алматинский Финансовый центр знаком каждому горожанину Областью специализации Turkuaz Machinery является поставка оборудования и сервисное обслуживание для горно- и нефтедобывающих, а также строительных предприятий Центральной Азии. Нынешней осенью эта компания подписала договор с международным производителем строительной техники New Holland о начале производства в Казахстане комбайнов. Всех планов Зеки Пилге пока не раскрывает, однако охотно размышляет на тему казахстанского сборочного производства. По его мнению, нельзя недооценивать роль сборочного производства в Казахстане. Нужно с чего-то начинать. «Сектор спецтехники очень широкий, и строительные машины всегда будут пользоваться спросом. Казахстан сейчас импортирует всю спецтехнику, которая присутствует на рынке, и так будет происходить еще долго, но здесь можно провести интересную параллель с иностранным опытом. В 1970-е годы в Турции открылось первое производство по сборке итальянских автомобилей Fiat, тогда тоже было много критики со стороны общественности. Это была только сборка, но через 40 лет в Турции было построено еще семь иностранных фабрик. То есть у этих семи марок есть только две страны сборки – Турция и США, – проводит историческую параллель Пилге. – В настоящее время эти производства выпускают автомобилей на общую сумму $25 млрд, в том числе $7 млрд – это экспорт запчастей. В настоящее время 70% турецкого рынка покрывается именно этими производствами. То есть начали со сборки, попутно поднимая отечественный автопром. Поэтому нельзя говорить, что сборка автомобилей – это что-то мизерное». Казахстан сейчас импортирует всю спецтехнику, которая присутствует на рынке, и так будет происходить еще долго Стоит отметить, что New Holland является ведущим мировым брендом сельскохозяйственной техники с широкой линейкой продукции, в том числе тракторов, от малых специализированных моделей до очень мощных. У компании также есть много моделей жаток, пресс-подборщиков. И, по всей видимости, New Holland пришла в Казахстан надолго, и стоит ожидать еще много совместных проектов по выпуску сельхозтехники. Визитной карточкой Turkuaz в области строительства является известный каждому казахстанцу, построенный вдоль проспекта Аль-фараби Алматинский финансовый центр. Кризис, конечно, внес коррективы в планы Turkuaz, но Зеки Пилге считает, что строительная отрасль крайне важна для экономики государства, и рассказывает о новых проектах. «В Казахстане растет население, которому необходимо больше жилья – дома стареют. На строительном секторе завязано более 200 попутных секторов в Казахстане, поэтому развивать его очень важно, – размышляет Пилге. – Как пример, сейчас мы строим в Астане Музей истории Казахстана, в Алматы – возводим шопинг-молл «Есентай». На эту площадку придут новые для Казахстана бренды – Louis vuitton, Saks 5-th Avenue и многие другие». Помимо Алматинского финансового центра силами Turkuaz построены такие объекты, как «Максима Резиденс», жилой комплекс «Арман Вилл», ведется строительство «Алтын Есик». Строительством в холдинге занимается компания Turkuaz Invest, которая с 2003 года возводит жилые комплексы, бизнес- и торговые центры. Кроме того, холдинг Turkuaz имеет подразделение, которое выпускает стройматериалы. Например, Izo Block LLP производит кирпич 27 различных видов, мощность предприятия – 40 млн штук в год. Помимо этого, Turkuaz совместно с Henkel производит в Казахстане цемент, черепицу, системы термоизоляции, настилки, гидроизоляцию для строительных нужд. Все это производится на заводе в Кашчагае, мощность которого составляет 100 тыс. тонн продукции в год. Строит Turkuaz не только дома и торговые центры – в зоне особого интереса компании строительство и управление международными аэропортами. В настоящее время у Turkuaz есть два реализованных проекта: в 2004 году в турецком городе Далмане был построен собственный международный терминал по модели «Строить – Управлять – Передавать». Его стоимость составляет около $150 млн. Этот аэропорт находится на третьем месте по пропускной способности среди всех турецких аэропортов. Примечательно, что он был полностью построен на казахстанские деньги компании Turkuaz, и это были крупнейшие частные казахстанские инвестиции в иностранные проекты. В 2008 году началась работа над проектом аэропорта в Актау, в прошлом году работа практически завершилась, в этом году компания заканчивает реконструкцию взлетно-посадочной полосы. Общий объем инвестиций Turkuaz в этот проект составил около $80 млн. «На открытие аэропорта в Актау прибыли главы четырех государств: Казахстана – Нурсултан Назарбаев, России – Дмитрий Медведев, Азербайджана – Ильх